Me­ri­to­cra­cia de ideas: el al­go­rit­mo del éxi­to

En­tre­vis­ta con Ray Da­lio.

Cinco Días - Executive Excellence - - INDICE -

A sus 69 años, el em­pre­sa­rio es­ta­dou­ni­den­se Ray Da­lio se ha con­ver­ti­do en una de las fi­gu­ras más res­pe­ta­das del sec­tor fi­nan­cie­ro a ni­vel in­ter­na­cio­nal, y una de las 100 per­so­nas más in­flu­yen­tes del mun­do, se­gún la re­vis­ta Ti­me. En 1975 fun­dó en su apar­ta­men­to el fon­do de in­ver­sión Brid­ge­wa­ter As­so­cia­tes, que ac­tual­men­te ges­tio­na ac­ti­vos va­lo­ra­dos en más de 125.000 mi­llo­nes de dó­la­res, y que es­tá considerado por For­tu­ne la quin­ta com­pa­ñía pri­va­da más im­por­tan­te de Es­ta­dos Uni­dos. La agen­cia de no­ti­cias Bloomberg afir­ma que Brid­ge­wa­ter ha con­se­gui­do más be­ne­fi­cios pa­ra sus in­ver­so­res que cual­quier otro hed­ge fund en la his­to­ria.

Li­cen­cia­do en Eco­no­mía y MBA por Har­vard, la pri­me­ra in­cur­sión de Ray Da­lio en el sec­tor de la in­ver­sión tu­vo lu­gar cuan­do, con só­lo 12 años, com­pró ac­cio­nes de Nort­heast Air­li­nes por 300 dó­la­res, can­ti­dad que tri­pli­có tras la fu­sión de la ae­ro­lí­nea con otra com­pa­ñía. Des­ta­ca­da fi­gu­ra en el ám­bi­to de la ac­ti­vi­dad fi­lan­tró­pi­ca, en 2011 se unió a la cam­pa­ña Gi­ving Pled­ge, -im­pul­sa­da por Bill Ga­tes y Wa­rren Buf­fett- y pro­me­tió do­nar más de la mi­tad de su for­tu­na –que as­cien­de a 18.000 mi­llo­nes de dó­la­res- a causas be­né­fi­cas a lo lar­go de su vi­da. En­tre otras co­sas, ha des­ti­na­do mi­llo­nes de dó­la­res a la Fun­da­ción Da­vid Lynch, que pro­mue­ve y pa­tro­ci­na la in­ves­ti­ga­ción so­bre la Me­di­ta­ción Tras­cen­den­tal, téc­ni­ca que el em­pre­sa­rio prac­ti­ca a me­nu­do. Tam­bién ha si­do uno de los ma­yo­res im­pul­so­res del Pro­yec­to Au­daz de TED, una ini­cia­ti­va que fi­nan­cia los ne­go­cios de em­pren­de­do­res so­cia­les que tra­ba­jan pa­ra resolver pro­ble­mas glo­ba­les.

Re­cien­te­men­te ha pre­sen­ta­do en España su obra Prin­ci­pios, que des­cri­be aque­llos va­lo­res y prin­ci­pios úni­cos que con­si­de­ra la ba­se de su éxi­to. En ella re­pa­sa su tra­yec­to­ria per­so­nal y pro­fe­sio­nal re­sal­tan­do sus erro­res, por­que con­si­de­ra que es­tos han si­do su prin­ci­pal fuen­te de apren­di­za­je, y pro­fun­di­za en un co­no­ci­mien­to sur­gi­do de la ex­pe­rien­cia que le per­mi­tió, tras arrui­nar­se en el 1982, ser de los po­cos ges­to­res ca­pa­ces de ca­pear con éxi­to la cri­sis fi­nan­cie­ra de 2008.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Don Taps­cott, uno de los ma­yo­res ex­per­tos del mun­do block­chain, ad­vier­te de la re­vo­lu­ción que va a pro­du­cir es­ta tec­no­lo­gía en la so­cie­dad. Ba­jo su pun­to de vis­ta, ¿có­mo va a im­pac­tar el block­chain en la in­dus­tria eco­nó­mi­ca?

RAY DA­LIO: No soy nin­gún ex­per­to en es­ta tec­no­lo­gía, pe­ro creo que va a crear un efec­to muy po­si­ti­vo en el ám­bi­to de los ne­go­cios y la eco­no­mía, por­que ayu­da­rá a re­du­cir los cos­tes de transac­ción y per­mi­ti­rá que la in­for­ma­ción es­té dis­po­ni­ble de di­fe­ren­tes for­mas, en cual­quier momento y con un im­por­tan­te ni­vel de se­gu­ri­dad.

Sos­pe­cho que la IA nos per­mi­ti­rá avan­zar muy rá­pi­do, pe­ro tam­bién pue­de lle­var­nos a la des­truc­ción. Es emo­cio­nan­te y pe­li­gro­so a la vez

Es­to úl­ti­mo es fun­da­men­tal, por­que la épo­ca en la que vi­vi­mos se ca­rac­te­ri­za por la can­ti­dad de da­tos per­so­na­les que va­mos de­jan­do en el ám­bi­to di­gi­tal y que cual­quie­ra pue­de co­ger y uti­li­zar en un momento da­do.

F.F.S.: Ash Car­ter, ex se­cre­ta­rio de De­fen­sa de Es­ta­dos Uni­dos, nos ha­bla­ba en una en­tre­vis­ta de la fal­ta de con­trol de los pro­yec­tos tec­no­ló­gi­cos dis­rup­ti­vos. Re­cor­da­ba que la bom­ba nu­clear ha­bía si­do un pro­ce­so muy con­tro­la­do y ana­li­za­do por mu­chas per­so­nas des­de di­fe­ren­tes pers­pec­ti­vas. Se par­te de la bue­na vo­lun­tad, pe­ro es­tas dis­rup­cio­nes tan rá­pi­das sue­len en­tra­ñar cier­tos ries­gos. ¿Có­mo pue­de afec­tar el uso de la tec­no­lo­gía al en­torno em­pre­sa­rial?

R.D.: La In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial y la au­to­ma­ti­za­ción pue­den au­men­tar la pro­duc­ti­vi­dad y ayu­dar a me­jo­rar de­ter­mi­na­dos pro­ce­sos co­mo la to­ma de de­ci­sio­nes. En el ca­so de Brid­ge­wa­ter, por ejem­plo, la tec­no­lo­gía nos ha per­mi­ti­do crear he­rra­mien­tas de ca­li­fi­ca­ción pa­ra con­se­guir que las me­jo­res ideas ga­nen a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes. En las or­ga­ni­za­cio­nes nor­ma­les, la ma­yo­ría de las de­ci­sio­nes se to­man de ma­ne­ra au­to­crá­ti­ca –por­que las to­ma un je­fe je­rár­qui­co-, o bien de ma­ne­ra de­mo­crá­ti­ca, por­que to­dos com­par­ten sus opi­nio­nes y las que re­ci­ben más apo­yo son las que se lle­van a la prác­ti­ca. Pe­ro los dos sis­te­mas pro­du­cen de­ci­sio­nes de ba­ja ca­li­dad, por­que las me­jo­res de­ci­sio­nes se adop­tan me­dian­te una me­ri­to­cra­cia de ideas en la que la to­ma de de­ci­sio­nes es­tá pon­de­ra­da por la cre­di­bi­li­dad de las per­so­nas.

No­so­tros lo he­mos con­se­gui­do gra­cias al Re­co­lec­tor de Pun­tos, una apli­ca­ción que nos ayu­da a po­ner de ma­ni­fies­to las fuen­tes de nues­tros desacuer­dos vin­cu­la­das a las di­fe­ren­tes for­mas de pen­sar de las per­so­nas, y a dar­les una so­lu­ción ba­sa­da en sus cre­di­bi­li­da­des. A tra­vés de es­ta apli­ca­ción, los em­plea­dos pue­den ca­li­fi­car a sus com­pa­ñe­ros so­bre la ba­se de 100 atri­bu­tos dis­tin­tos.

Es­ta he­rra­mien­ta es muy útil, por­que per­mi­te a la gen­te ex­pre­sar sus opi­nio­nes y se­pa­rar­se de ellas pa­ra po­der ob­ser­var las co­sas des­de una pers­pec­ti­va su­pe­rior y, por su­pues­to, sin te­mor a re­pre­sa­lias. Por ejem­plo, en

La ex­pe­rien­cia me ha en­se­ña­do el va­lor de re­fle­xio­nar y ano­tar mis cri­te­rios pa­ra to­mar de­ci­sio­nes ca­da vez que ten­go que ele­gir algo

una reunión ce­le­bra­da en la com­pa­ñía una se­ma­na des­pués de la victoria de Do­nald Trump, una ana­lis­ta de 24 años lla­ma­da Jen me ca­li­fi­có con un 3 por no mos­trar su­fi­cien­te “aser­ti­vi­dad y aper­tu­ra de men­te” (ver gráfico).

Las per­so­nas tie­nen dis­tin­tas pon­de­ra­cio­nes de cre­di­bi­li­dad pa­ra di­fe­ren­tes cua­li­da­des, ta­les co­mo su pe­ri­cia en un te­ma en par­ti­cu­lar, su crea­ti­vi­dad, su ca­pa­ci­dad de sín­te­sis. Es­tos pun­tos se de­ter­mi­nan me­dian­te una com­bi­na­ción de ca­li­fi­ca­cio­nes rea­li­za­das tan­to por sus co­le­gas co­mo por prue­bas de dis­tin­to ti­po. Pres­tan­do aten­ción a es­tos atri­bu­tos y com­pren­dien­do qué cua­li­da­des de pen­sa­mien­to son más fun­da­men­ta­les pa­ra la si­tua­ción que nos ocu­pa, po­de­mos to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes.

El Re­co­lec­tor de Pun­tos tam­bién agru­pa las opi­nio­nes ver­ti­das y crea una ma­triz con ellas a tra­vés de la cual po­de­mos otor­gar a los tra­ba­ja­do­res fun­cio­nes que se ajus­tan me­jor a sus ap­ti­tu­des.

Por tan­to, la tec­no­lo­gía bien uti­li­za­da pue­de ge­ne­rar im­por­tan­tes re­tor­nos pa­ra las em­pre­sas.

F.F.S.: Sin em­bar­go, us­ted ha ad­ver­ti­do en va­rias oca­sio­nes de los pe­li­gros que pue­de en­tra­ñar el uso de la tec­no­lo­gía en al­gu­nos ám­bi­tos…

R.D.: Es cier­to, me preo­cu­pan los pe­li­gros de la In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial en aque­llos ca­sos en que los usua­rios acep­tan o ba­san su reac­ción en las re­la­cio­nes cau­sa-efec­to que pre­su­po­nen los al­go­rit­mos, sin lle­gar a en­ten­der­los del to­do.

El mayor avan­ce en es­te cam­po se ha pro­du­ci­do en la re­co­lec­ción de da­tos a tra­vés de or­de­na­do­res po­ten­tí­si­mos que asi­mi­lan can­ti­da­des im­pre­sio­nan­tes de da­tos y bus­can pa­tro­nes. Aun­que es­ta es­tra­te­gia es po­pu­lar, en­tra­ña ries­gos en los ca­sos en los que el fu­tu­ro po­dría ser dis­tin­to del pa­sa­do. Los sis­te­mas de in­ver­sión ba­sa­dos en má­qui­nas de apren­di­za­je que ca­re­cen de una com­pren­sión pro­fun­da son pe­li­gro­sos, por­que cuan­do al­gu­na re­gla pa­ra de­ci­dir se con­si­de­ra creí­ble en ge­ne­ral, se usa con mu­cha fre­cuen­cia mo­di­fi­can­do los re­sul­ta­dos en con­so­nan­cia. Es de­cir, el va­lor de una es­tra­te­gia muy po­pu­lar des­apa­re­ce a la lar­ga, por­que sin una com­pren­sión pro­fun­da, no sa­brás si lo que ocu­rrió en el pa­sa­do tie­ne va­lor real, si es­te ha des­apa­re­ci­do o algo peor.

Mu­cha gen­te con­fía a cie­gas en las má­qui­nas por­que les re­sul­ta más fá­cil que desa­rro­llar una com­pren­sión pro­fun­da, pe­ro no hay que ol­vi­dar que las má­qui­nas ca­re­cen de sen­ti­do co­mún.

Lo más se­gu­ro es que nues­tra na­tu­ra­le­za com­pe­ti­ti­va nos em­pu­je a apos­tar ca­da vez más por las re­la­cio­nes que rea­li­zan los or­de­na­do­res, y no por nues­tro

ra­zo­na­mien­to. De al­gu­nas de esas apues­tas sal­dre­mos ga­na­do­res y otras se vol­ve­rán en nues­tra con­tra. Sos­pe­cho que la IA nos per­mi­ti­rá avan­zar muy rá­pi­do, pe­ro tam­bién pue­de lle­var­nos a la des­truc­ción. Es emo­cio­nan­te y pe­li­gro­so al mis­mo tiempo.

F.F.S.: Paul Pol­man, ex CEO de Uni­le­ver, in­sis­tió du­ran­te su in­ter­ven­ción en el Pe­ter Druc­ker Fo­rum en la ne­ce­si­dad de que las em­pre­sas se com­pro­me­tan con la so­cie­dad a tra­vés de po­lí­ti­cas de RSC y en la res­pon­sa­bi­li­dad que tie­nen los em­pre­sa­rios a la ho­ra de in­fluir en otras per­so­nas. ¿Es­tá de acuer­do con es­te plan­tea­mien­to?

R.D.: Creo que la vi­da se com­po­ne de tres fa­ses. En la pri­me­ra, cuan­do so­mos ni­ños, de­pen­de­mos de los de­más a la vez que apren­de­mos. A me­di­da que cre­ce­mos co­men­za­mos a ele­gir (for­ma­ción, fa­mi­lia, pa­re­ja…) y tra­ba­ja­mos pa­ra te­ner éxi­to, por­que otros de­pen­den de no­so­tros. En una ter­ce­ra fa­se, cuan­do ya na­die de­pen­de de no­so­tros y no ne­ce­si­ta­mos tra­ba­jar, so­mos li­bres pa­ra dis­fru­tar de la vi­da. En es­te pun­to, que es en el que yo me en­cuen­tro, ya no me ilu­sio­na tan­to el éxi­to pro­pio, sino que mis se­res que­ri­dos triun­fen tam­bién sin mí. Es­toy con­ven­ci­do de que to­das las per­so­nas exi­to­sas tie­nen una res­pon­sa­bi­li­dad con la so­cie­dad, y por eso he de­ci­di­do trans­mi­tir to­do lo que he apren­di­do pa­ra que otros se be­ne­fi­cien.

Una co­sa que yo hi­ce, y a lo que me gus­ta­ría ani­mar a otras per­so­nas, es es­cri­bir so­bre los prin­ci­pios que yo se­guí a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes. Pe­ro an­tes de em­pe­zar quie­ro de­jar claro que ca­da uno de­be te­ner sus pro­pios prin­ci­pios, por­que to­dos te­ne­mos nues­tras pro­pias me­tas y for­mas de ser y, por tan­to, de­be­mos se­lec­cio­nar prin­ci­pios que se ade­cuen a ellas. Aun­que no sea ma­lo de por sí adop­tar prin­ci­pios aje­nos, ha­cer­lo sin re­fle­xio­nar de­ma­sia­do pue­de ha­cer que uno se com­por­te de ma­ne­ra in­cohe­ren­te con res­pec­to a sus ob­je­ti­vos y na­tu­ra­le­za.

Yo apren­dí mis prin­ci­pios a ba­se de una vi­da de erro­res y de re­fle­xio­nar mu­cho so­bre ellos. La ex­pe­rien­cia me ha en­se­ña­do el su­mo va­lor de re­fle­xio­nar y ano­tar mis cri­te­rios pa­ra to­mar de­ci­sio­nes ca­da vez

Las per­so­nas exi­to­sas tie­nen una res­pon­sa­bi­li­dad con la so­cie­dad, y por eso he de­ci­di­do trans­mi­tir mi co­no­ci­mien­to pa­ra que otros se be­ne­fi­cien

que ten­go que de­ci­dir algo. Con el tiempo, mi co­lec­ción de prin­ci­pios se ha con­ver­ti­do en un re­ce­ta­rio pa­ra la to­ma de de­ci­sio­nes. Con el tiempo los fui re­fi­nan­do y pu­lien­do, y des­cu­brí que si con­se­guía tra­du­cir mis cri­te­rios a al­go­rit­mos e im­plan­tar­los en nues­tro sis­te­ma in­for­má­ti­co, po­dría to­mar me­jo­res de­ci­sio­nes, por­que el or­de­na­dor po­día pro­ce­sar más in­for­ma­ción que yo, más rá­pi­do y sin de­pen­der de las emo­cio­nes. Sin em­bar­go, que tus prin­ci­pios es­tén sis­te­ma­ti­za­dos o com­pute­ri­za­dos es lo de me­nos, lo cru­cial es que ca­da uno desa­rro­lle sus pro­pios prin­ci­pios y los re­gis­tre por es­cri­to. Ese en­fo­que es el que ha con­se­gui­do trans­for­mar a un cha­val de ins­ti­tu­to nor­mal y co­rrien­te de Long Is­land en un hom­bre de éxi­to.

F.F.S.: In­clu­so ha crea­do una re­ce­ta pa­ra al­can­zar el éxi­to…

R.D.: Des­de mi pun­to de vis­ta, el pro­ce­so evo­lu­ti­vo per­so­nal es­tá for­ma­do por cin­co pa­sos cla­ra­men­te di­fe­ren­cia­dos. Si su­pe­ras ca­da uno con éxi­to, es ca­si se­gu­ro que aca­ba­rás triun­fan­do. Los cin­co pa­sos a los que me re­fie­ro son:

1 Co­no­ce tus ob­je­ti­vos y co­rre tras

ellos.

2 Iden­ti­fi­ca los pro­ble­mas que van a di­fi­cul­tar que al­can­ces tus ob­je­ti­vos. Da­do que al­gu­nos de es­tos pro­ble­mas te pue­den con­du­cir a la rui­na, es esen­cial iden­ti­fi­car­los y no to­le­rar­los.

3 Diag­nos­ti­ca los pro­ble­mas pa­ra lle­gar a las raíz de los mis­mos. No quie­ras sal­tar de­ma­sia­do rá­pi­da­men­te a la so­lu­ción, tó­ma­te tiempo pa­ra diag­nos­ti­car los pro­ble­mas y po­der evi­tar­los. 4 Di­se­ña un plan pa­ra eli­mi­nar los

pro­ble­mas.

5 Haz lo ne­ce­sa­rio pa­ra que esas es­tra­te­gias se con­vier­tan en re­sul­ta­dos. Fuér­za­te a rea­li­zar lo que sea ne­ce­sa­rio pa­ra pro­gre­sar ha­cia tu ob­je­ti­vo.

Es­tos pa­sos funcionan se­gún los va­lo­res de ca­da per­so­na y de­ter­mi­nan las me­tas per­so­na­les. Ade­más, no hay que ol­vi­dar que se tra­ta de un pro­ce­so reite­ra­ti­vo por­que cuan­do se com­ple­ta una fa­se se aña­de nue­va in­for­ma­ción que, se­gu­ra­men­te, nos obli­ga­rá a mo­di­fi­car los si­guien­tes pa­sos. Y cuan­do terminemos los cin­co, ten­dre­mos que co­men­zar de nue­vo con otro ob­je­ti­vo. Si el pro­ce­so fun­cio­na, las me­tas cam­bia­rán más len­ta­men­te que el di­se­ño, y es­te lo ha­rá más des­pa­cio que las ta­reas.

Desa­rro­llar mis prin­ci­pios y re­gis­trar­los por es­cri­to ha con­se­gui­do trans­for­mar a un cha­val nor­mal en un hom­bre de éxi­to

F.F.S.: En el li­bro ase­gu­ra que los erro­res han si­do su prin­ci­pal fuen­te de apren­di­za­je. Nick Fry, ex CEO y co­pro­pie­ta­rio del equi­po Mer­ce­des AMG, in­sis­tía du­ran­te una en­tre­vis­ta con­ce­di­da a Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce en la im­por­tan­cia de no cri­mi­na­li­zar los fa­llos. ¿Qué be­ne­fi­cios tie­ne des­pe­na­li­zar el fra­ca­so? R.D.: A lo lar­go de mi vi­da he co­me­ti­do mu­chos erro­res, pe­ro uno de los más gra­ves me lle­vó a la quie­bra a me­dia­dos de los 80. Lle­gué a per­der tan­to di­ne­ro que no po­día pa­gar a mi plan­ti­lla y tu­ve que des­pe­dir­los a to­dos. Pa­ra lle­gar a fin de mes tu­ve que pe­dir­le a mi pa­dre 4.000 dó­la­res. Fue muy do­lo­ro­so.

Vol­vien­do la vis­ta atrás, los erro­res que me con­du­je­ron a la quie­bra re­sul­tan aho­ra tan ob­vios que me aver­güen­zan. En pri­mer lu­gar, me ha­bía con­fia­do de­ma­sia­do y me ha­bía de­ja­do lle­var por mis emo­cio­nes. Apren­dí que in­de­pen­dien­te­men­te de cuán­to su­pie­se o de lo mu­cho que me es­for­za­se, nun­ca ten­dría la su­fi­cien­te cer­te­za so­bre algo pa­ra po­der pro­cla­mar co­sas co­mo las que di­je en la Wall Street Week: “No ha­brá un ate­rri­za­je sua­ve. Lo di­go con to­tal cer­te­za, por­que sé có­mo funcionan los mer­ca­dos”. Aún me asom­bra y me aver­güen­za lo arro­gan­te que lle­gué a ser.

Pe­ro, con el tiempo me he da­do cuen­ta de que mi caí­da fue una de las me­jo­res co­sas que me po­dían ha­ber pa­sa­do, por­que me dio la hu­mil­dad que me ha­cía fal­ta pa­ra con­tra­rres­tar mi agre­si­vi­dad. Apren­dí a te­mer mis po­si­bles erro­res, a pen­sar de for­ma más abier­ta y a per­mi­tir que otros me se­ña­la­sen aque­llo que se me es­ca­pa­ba.

Di­se­ñé una nue­va for­ma de tra­ba­jar ba­sa­da en bus­car a la gen­te más in­te­li­gen­te que es­tu­vie­ra en desacuer­do con­mi­go pa­ra tra­tar de en­ten­der su ra­zo­na­mien­to. Apren­dí a sa­ber cuán­do no se de­be te­ner opi­nión, a desa­rro­llar y sis­te­ma­ti­zar prin­ci­pios atem­po­ra­les y uni­ver­sa­les y a pon­de­rar el ries­go de ma­ne­ra que se ma­xi­mi­cen las ventajas y se mi­ni­mi­cen las des­ven­ta­jas.

El pro­ce­so evo­lu­ti­vo per­so­nal es­tá for­ma­do por cin­co pa­sos. Si su­pe­ras to­dos con éxi­to, aca­ba­rás triun­fan­do

Gra­cias a es­to, mis ren­di­mien­tos au­men­ta­ron sus­tan­cial­men­te con res­pec­to a los ries­gos y, lo más im­por­tan­te, aca­bé cons­tru­yen­do Brid­ge­wa­ter en ba­se a una me­ri­to­cra­cia de ideas.

En con­clu­sión, la vi­da es­tá com­pues­ta por al­ti­ba­jos, pe­ro hay que lu­char rea­li­zan­do un con­ti­nuo pro­ce­so de apren­di­za­je, por­que es­toy se­gu­ro de que eso no só­lo me­jo­ra los bue­nos mo­men­tos, sino que ate­núa el do­lor de los ma­los.

Es bueno te­ner en cuen­ta to­das las opi­nio­nes con la men­te abier­ta, pe­ro sin per­der de vis­ta la ex­pe­rien­cia y el his­to­rial de las per­so­nas que las ex­pre­san

So­pe­sar las apor­ta­cio­nes aje­nas pa­ra es­co­ger las me­jo­res au­men­ta las pro­ba­bi­li­da­des de te­ner ra­zón

F.F.S.: ¿En qué con­sis­te la je­rar­quía de ideas que im­pe­ra en Brid­ge­wa­ter?

R.D.: Te­ner una je­rar­quía de mé­ri­tos no só­lo es cohe­ren­te con una me­ri­to­cra­cia de ideas, sino esen­cial. Es im­po­si­ble que to­do el mun­do de­ba­ta so­bre to­do sin pa­rar y que, ade­más, ha­ga su tra­ba­jo. Si se tra­ta a to­dos por igual hay más pro­ba­bi­li­da­des de ale­jar­se de la verdad que de acer­car­se a ella. Pe­ro a la vez, se de­ben te­ner en cuen­ta to­das las opi­nio­nes con la men­te abier­ta, aun­que si­tua­da en el con­tex­to ade­cua­do de ex­pe­rien­cias y el his­to­rial de las per­so­nas que las ex­pre­san.

Le voy a po­ner un ejem­plo prác­ti­co: ima­gi­ne que un gru­po de per­so­nas es­tá re­ci­bien­do una cla­se de béis­bol de un ju­ga­dor pro­fe­sio­nal y al­guien que nun­ca ha ju­ga­do a ese de­por­te le in­te­rrum­pe cons­tan­te­men­te pa­ra dis­cu­tir so­bre có­mo se de­be mo­ver el ba­te. ¿Con­si­de­ra­ría que es be­ne­fi­cio­so pa­ra el gru­po ig­no­rar el his­to­rial y ex­pe­rien­cia de esa per­so­na? Se­ría per­ju­di­cial tra­tar de con­si­de­rar sus apor­ta­cio­nes co­mo si fue­ran igua­les, por­que tie­nen di­fe­ren­tes gra­dos de cre­di­bi­li­dad. El en­fo­que más pro­duc­ti­vo se­ría per­mi­tir que el ju­ga­dor pro­fe­sio­nal aca­ba se de dar sus ins­truc­cio­nes sin in­te­rrum­pir­le y, des­pués, de­di­car un tiempo a res­pon­der pre­gun­tas.

Sin em­bar­go, co­mo creo que es im­por­tan­te en­ten­der el lu­gar de ca­da per­so­na, alen­ta­ría al alumno no­va­to a que no acep­ta­ra lo que di­ce el pro­fe­sor, aun­que ha­ya si­do el me­jor ba­tea­dor de to­dos los tiem­pos. Si yo fue­ra el alumno, no de­ja­ría de ha­cer pre­gun­tas has­ta es­tar se­gu­ro de ha­ber en­con­tra­do la verdad.

Mis erro­res más do­lo­ro­sos hi­cie­ron cam­biar mi for­ma de pen­sar de “sé que ten­go ra­zón” a “¿có­mo sé que ten­go ra­zón?”. Sa­ber que po­día equi­vo­car­me y te­ner la cu­rio­si­dad de sa­ber por qué otras per­so­nas in­te­li­gen­tes veían las co­sas de un mo­do dis­tin­to me obli­gó a plan­tear­me to­do a tra­vés de los ojos de los de­más. De es­ta for­ma apren­dí a so­pe­sar las apor­ta­cio­nes aje­nas pa­ra es­co­ger las me­jo­res, es de­cir, a que la cre­di­bi­li­dad pon­de­ra­ba mi ca­pa­ci­dad de de­ci­sión, au­men­ta­ba mis pro­ba­bi­li­da­des de te­ner ra­zón y, ade­más, era emo­cio­nan­te

Fo­tos: Da­niel San­ta­ma­ría.

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