La di­men­sión hu­ma­na del ma­na­ge­ment

En­tre­vis­ta con Gui­llau­me Ál­va­rez.

Cinco Días - Executive Excellence - - INDICE -

Un año más, y ya van diez, el Glo­bal Pe­ter Druc­ker Fo­rum ha de­mos­tra­do por qué si­gue sien­do una ci­ta in­elu­di­ble pa­ra el mun­do del ma­na­ge­ment. CEOs, in­ves­ti­ga­do­res, em­pren­de­do­res, con­sul­to­res… de to­do el mun­do com­par­tie­ron co­no­ci­mien­to y ex­pe­rien­cia los pa­sa­dos 29 y 30 de no­viem­bre en el Im­pe­rial Pa­la­ce de Vie­na.

Con un for­ma­to de ex­po­si­cio­nes bre­ves y de­ba­tes ági­les, du­ran­te una dé­ca­da el Fo­ro ha ser­vi­do de brú­ju­la pa­ra guiar el ca­mino de aque­llos que tie­nen la enor­me res­pon­sa­bi­li­dad de to­mar las gran­des de­ci­sio­nes que afec­tan a sus em­pre­sas, que afec­tan, en de­fi­ni­ti­va, a las per­so­nas; por­que, pre­ci­sa­men­te, ese ha si­do el leit­mo­tiv de es­ta edi­ción: “Ma­na­ge­ment: the hu­man di­men­sion”. Un le­ma druc­ke­riano que ha­ce ho­nor a la preo­cu­pa­ción per­so­nal y al pen­sa­mien­to de quien es considerado co­mo el pa­dre del ma­na­ge­ment ac­tual, y cu­ya fi­lo­so­fía ins­pi­ra es­te even­to in­ter­na­cio­nal: el aus­tria­co Pe­ter Fer­di­nand Druc­ker.

Ali­nea­dos con esa vo­ca­ción hu­ma­na, Steel­ca­se ha par­ti­ci­pa­do ac­ti­va­men­te en el Fo­ro. “Afor­tu­na­da­men­te, exis­ten mu­chos pro­gra­mas ex­ce­len­tes en to­do el mun­do en los que po­dría­mos in­ver­tir, pe­ro pa­ra no­so­tros lo real­men­te im­por­tan­te es que es­tén en­fo­ca­dos en el ser hu­mano. Nues­tra fi­lo­so­fía es que ca­da co­sa que ha­ga­mos es­té cen­tra­da en pro­mo­ver el po­ten­cial de las per­so­nas en el tra­ba­jo. Por eso nos cen­tra­mos no tan­to en en­tor­nos ba­sa­dos en los ma­na­gers, la tec­no­lo­gía o la in­no­va­ción, que por su­pues­to son asun­tos re­le­van­tes, sino que he­mos de­ci­di­do po­si­cio­nar­nos en torno al ser hu­mano. Esa es nues­tra pri­me­ra con­si­de­ra­ción

Te­ne­mos que apren­der so­bre la tec­no­lo­gía; pe­ro tam­bién te­ne­mos que rein­ver­tir en no­so­tros mis­mos me­dian­te la crea­ción de nue­vas prác­ti­cas de ges­tión que in­cor­po­ren la em­pa­tía co­mo algo ru­ti­na­rio

a la ho­ra de de­ci­dir dón­de te­ne­mos pre­sen­cia y có­mo apo­ya­mos una ini­cia­ti­va.

El se­gun­do as­pec­to que te­ne­mos en cuen­ta cuan­do nos com­pro­me­te­mos con una or­ga­ni­za­ción es la ob­ser­va­ción. Es esen­cial ob­ser­var pri­me­ro pa­ra sa­ber qué po­de­mos apor­tar, có­mo fa­vo­re­cer, por ejem­plo, es­pa­cios pla­cen­te­ros en los que desa­rro­llar con­ver­sa­cio­nes co­mo la que es­ta­mos man­te­nien­do aho­ra; pe­ro tam­bién pro­veer con­te­ni­dos –co­mo he­mos he­cho con nues­tras in­ter­ven­cio­nes en es­te Fo­ro–, y ayu­dar a te­ner ac­ce­so a más spea­kers, re­cur­sos y pro­yec­tos; ade­más de con­tri­buir al desa­rro­llo de la ex­pe­rien­cia gra­cias a un apo­yo fi­nan­cie­ro sig­ni­fi­ca­ti­vo”, nos cuen­ta Gui­llau­me M. Ál­va­rez, vi­ce­pre­si­den­te se­nior de Steel­ca­se pa­ra EMEA.

Por pri­me­ra vez, en Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce he­mos te­ni­do la opor­tu­ni­dad de ser me­dia part­ner de es­te en­cuen­tro. Gra­cias a la alian­za con el Glo­bal Pe­ter Druc­ker Fo­rum, en es­te y pró­xi­mos nú­me­ros ire­mos des­gra­nan­do al­gu­nas de las ideas, con­se­jos y ten­den­cias que más lla­ma­ron nues­tra aten­ción.

Una de esas char­las ins­pi­ra­do­ras fue la man­te­ni­da en­tre Jim Kea­ne, pre­si­den­te y CEO de Steel­ca­se Inc.; John Ha­gel, co­pre­si­den­te del Cen­ter for the Ed­ge de De­loit­te; Yves Pig­neur, pro­fe­sor de Ma­na­ge­ment In­for­ma­tion Sys­tems en la Uni­ver­sity of Lau­san­ne, y Hal Gre­ger­sen, di­rec­tor eje­cu­ti­vo del MIT Lea­ders­hip Cen­ter del MIT Sloan School of Ma­na­ge­ment; ba­jo la mo­de­ra­ción de Ju­lia Kirby, edi­to­ra se­nior de Har­vard Uni­ver­sity Press. To­dos ellos re­fle­xio­na­ron so­bre

Ja­mes Kea­ne

có­mo re­de­fi­nir la ex­pe­rien­cia de tra­ba­jo pa­ra ayu­dar a los em­plea­dos a dar lo me­jor de sí mis­mos, sin per­der de vis­ta que ese re­di­se­ño del fu­tu­ro la­bo­ral es­tá mar­ca­do por la com­bi­na­ción hom­bre-má­qui­na; un as­pec­to que, des­de el ini­cio, in­flu­yó en la con­ver­sa­ción, cu­yo tí­tu­lo fue “Hu­man Ques­tions, Ma­chi­ne Ans­wers: The Blen­ded Fu­tu­re of Work”.

El CEO de Steel­ca­se, Jim Kea­ne, pro­pu­so abra­zar la em­pa­tía co­mo una prác­ti­ca de ma­na­ge­ment. Pa­ra de­mos­trar los efec­tos po­si­ti­vos de ha­cer­lo, com­par­tió la ex­pe­rien­cia de su pri­mer tra­ba­jo co­mo as­cen­so­ris­ta. “Las ins­truc­cio­nes eran sim­ples: ti­re de una ma­ni­ve­la pa­ra su­bir, em­pu­je pa­ra ba­jar, y nun­ca ha­ble con las per­so­nas que via­jan”, con­tó. Así du­ran­te diez ho­ras al día, to­dos los días... Has­ta que uno de ellos de­ci­dió sal­tar­se esa re­gla de oro, y co­men­zó a ha­blar con los “clien­tes”. Des­cu­brió en­ton­ces que po­día sa­ber rá­pi­da­men­te có­mo se sen­tían, si es­ta­ban te­nien­do un buen día, o no. Se­gún Kea­ne, las má­qui­nas se es­tán apo­de­ran­do de tra­ba­jos des­hu­ma­ni­za­do­res y que ador­me­cen la men­te, li­be­ran­do a las per­so­nas pa­ra cen­trar­se en aque­llos as­pec­tos que ellas no pue­den ha­cer, co­mo la crea­ti­vi­dad, la co­nec­ti­vi­dad so­cial y la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal. As­pec­tos ge­nui­na­men­te hu­ma­nos, co­mo la em­pa­tía. “Te­ne­mos que apren­der so­bre la tec­no­lo­gía; pe­ro tam­bién te­ne­mos que rein­ver­tir en no­so­tros mis­mos me­dian­te la crea­ción de nue­vas prác­ti­cas de ges­tión que in­cor­po­ren la em­pa­tía co­mo algo ru­ti­na­rio”, afir­mó Kea­ne.

¿Có­mo? Una de las pri­me­ras ac­cio­nes que pu­so en mar­cha tras su nom­bra­mien­to co­mo CEO de Steel­ca­se a fi­na­les de 2013 fue­ron las con­ver­sa­cio­nes in­for­ma­les. Kea­ne des­cu­brió que me­dian­te tres sen­ci­llas pre­gun­tas a su gen­te: “¿Qué es­tá me­jo­ran­do? ¿Qué es­tá em­peo­ran­do? ¿Có­mo te ha­ce sen­tir eso?”, no só­lo con­se­guía in­for­ma­ción de pri­me­ra mano acer­ca de la em­pre­sa y su cul­tu­ra, sino que lo­gra­ba el com­pro­mi­so de los em­plea­dos sin ne­ce­si­dad de per­sua­dir­les. “No tu­ve que con­ven­cer­les de que se ne­ce­si­ta­ban cam­bios”, con­tó.

Años des­pués, es­ta prác­ti­ca si­gue vi­gen­te y, ca­da vez que via­ja, bloquea una ho­ra de su tiempo pa­ra re­unir­se con per­so­nas que nun­ca an­tes ha vis­to y ex­traer “ideas tre­men­das de esas con­ver­sa­cio­nes no es­truc­tu­ra­das”.

Las per­so­nas ne­ce­si­tan ser mo­ti­va­das pa­ra apren­der de ma­ne­ra per­ma­nen­te John Ha­gel

La res­pues­ta es­tá en la ca­pa­ci­dad de los lí­de­res pa­ra for­mu­lar las pre­gun­tas co­rrec­tas; algo que las compu­tado­ras no pue­den ha­cer Hal Gre­ger­sen

Por su par­te John Ha­gel, co­pre­si­den­te de De­loit­te Cen­ter for the Ed­ge, pro­pu­so re­pen­sar to­do so­bre el tra­ba­jo, “ya que la tec­no­lo­gía nos da la opor­tu­ni­dad de ha­cer­lo”. Por ello, alen­tó a los lí­de­res a pre­gun­tar­se qué pa­sa­ría si re­con­si­de­ra­sen la ex­pe­rien­cia la­bo­ral de una ma­ne­ra glo­bal y ana­li­za­sen qué de­be­ría fun­cio­nar: “Si se tra­ta de efi­cien­cia es­ca­la­ble, es­pe­cia­li­za­ción y es­tan­da­ri­za­ción, en­ton­ces las má­qui­nas pue­den ha­cer­lo me­jor”, con­clu­yó.

Pa­ra Ha­gel, las per­so­nas de­ben desa­rro­llar nue­vas com­pe­ten­cias y ca­pa­ci­da­des, “re­la­cio­na­das con la cu­rio­si­dad, la ima­gi­na­ción, la crea­ti­vi­dad, la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal y so­cial”. El nue­vo es­ce­na­rio la­bo­ral exi­ge un apren­di­za­je con­ti­nuo, si se quie­re me­jo­rar el ren­di­mien­to; pe­ro “las per­so­nas ne­ce­si­tan ser mo­ti­va­das pa­ra apren­der to­do el tiempo”. Só­lo así las em­pre­sas pue­den pa­sar de un mo­de­lo ga­nar-per­der, don­de a los em­plea­dos se les di­ce qué ha­cer y, en úl­ti­ma ins­tan­cia, pier­den; a un mo­de­lo ga­nar-ga­nar, don­de los tra­ba­ja­do­res ha­cen la fun­ción que de­ben (y quie­ren) ha­cer; y la com­pa­ñía ga­na.

Im­plan­tar es­te y otros cam­bios re­quie­re de un tre­men­do es­fuer­zo de pla­ni­fi­ca­ción, co­mo apun­tó el pro­fe­sor Yves Pig­neur. Na­da se pue­de de­jar al azar, sino que hay que de­fi­nir qué ti­po de com­por­ta­mien­tos ne­ce­si­ta una cul­tu­ra cen­tra­da en el hom­bre. “Los es­fuer­zos de al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes bien in­ten­cio­na­das, que es­tán nom­bran­do chief hap­pi­ness of­fi­cers, for­man­do equi­pos de in­no­va­ción o pa­tro­ci­nan­do hac­kat­hons, se de­ten­drán o mo­ri­rán si no se ali­nean con la cul­tu­ra ge­ne­ral”, ad­vir­tió.

Im­plan­tar una nue­va cul­tu­ra no es una me­ra de­cla­ra­ción; muy al con­tra­rio, se ha de con­cre­tar en una trans­for­ma­ción de pro­ce­sos, ru­ti­nas y cos­tum­bres. Por eso ani­mó a los di­rec­ti­vos a pro­bar al­gu­nos cam­bios y ob­ser­var el im­pac­to, su­gi­rien­do: no com­pro­me­ter la con­tra­ta­ción, el te­le­tra­ba­jo, una com­pen­sa­ción jus­ta y com­pe­ti­ti­va, la acep­ta­ción de ries­gos o una po­lí­ti­ca de li­de­raz­go de puer­tas abier­tas; es­pe­cial­men­te si te­ne­mos en cuen­ta –co­mo sub­ra­yó Hal Gre­ger­sen– que “la res­pues­ta es­tá en la ca­pa­ci­dad de los lí­de­res pa­ra for­mu­lar las pre­gun­tas co­rrec­tas; algo que las compu­tado­ras no pue­den ha­cer”.

El di­rec­tor eje­cu­ti­vo del MIT Lea­ders­hip Cen­ter con­tó có­mo su equi­po ha­bía en­tre­vis­ta­do a más de 200 lí­de­res en los úl­ti­mos años pa­ra des­cu­brir la ma­ne­ra de ha­cer las pre­gun­tas co­rrec­tas, lle­gan­do a la con­clu­sión de que, pri­me­ro, “de­bes es­tar dis­pues­to a equi­vo­car­te, a sen­tir­te in­có­mo­do, ser em­pá­ti­co, es­cu­char y ser com­ple­ta­men­te cons­cien­te. Cuan­do ha­ces es­to, sur­gen pre­gun­tas que abren ven­ta­nas de opor­tu­ni­dad”. An­tes de fi­na­li­zar su in­ter­ven­ción, pro­pu­so a los pre­sen­tes que com­pro­ba­sen si ellos lo es­ta­ban ha­cien­do y, so­bre to­do, si es­ta­ban crean­do el es­pa­cio y las con­di­cio­nes ade­cua­das pa­ra per­mi­tir a su gen­te for­mu­lar pre­gun­tas di­fí­ci­les. “Es­tas no son las ru­ti­nas pro­pias de un en­torno do­mi­na­do por las má­qui­nas; es­tos son los lu­ga­res que crean la ex­pe­rien­cia más hu­ma­na de un fu­tu­ro hu­mano”, fi­na­li­zó.

STEEL­CA­SE: ES­PA­CIOS QUE ME­JO­RAN EL BIE­NES­TAR

Si hay al­guien ver­da­de­ra­men­te es­pe­cia­li­za­do en la ge­ne­ra­ción de lu­ga­res de tra­ba­jo que re­fuer­cen la cul­tu­ra y me­jo­ren los re­sul­ta­dos de las com­pa­ñías, ese es Steel­ca­se.

El fa­bri­can­te lí­der mun­dial de mo­bi­lia­rio pa­ra ofi­ci­na es­tá con­ven­ci­do de que el es­pa­cio cor­po­ra­ti­vo es un ac­ti­vo es­tra­té­gi­co que pue­de mo­di­fi­car el gra­do de com­pro­mi­so de los tra­ba­ja­do­res. Más allá del di­se­ño, la ma­te­ria­li­dad y la fun­cio­na­li­dad de sus pro­duc­tos, es­ta em­pre­sa ame­ri­ca­na pro­po­ne ver­da­de­ros es­pa­cios de ins­pi­ra­ción, destinos don­de se di­fu­mi­nan los lí­mi­tes de la ofi­ci­na con­ven­cio­nal con al­ter­na­ti­vas es­pa­cia­les do­ta­das de las he­rra­mien­tas y los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra que ca­da tra­ba­ja­dor eli­ja su lu­gar, li­bre­men­te, se­gún la ta­rea que de­be rea­li­zar.

Des­de ha­ce más de un si­glo, los di­se­ña­do­res e in­ves­ti­ga­do­res de la com­pa­ñía tra­ba­jan por re­di­se­ñar la ex­pe­rien­cia hu­ma­na en el tra­ba­jo, trans­for­man­do las ofi­ci­nas en ver­da­de­ros es­pa­cios de tra­ba­jo que si­túan a las per­so­nas en el cen­tro de to­do y dan res­pues­ta a sus ne­ce­si­da­des de bie­nes­tar fí­si­co, emo­cio­nal y cog­ni­ti­vo. Es lo que en Steel­ca­se de­no­mi­nan “el re­na­ci­mien­to de la ofi­ci­na”; un mo­vi­mien­to cul­tu­ral que tam­bién ha ido evo­lu­cio­nan­do con los años e in­cor­po­ran­do nuevos ele­men­tos. Ac­tual­men­te la em­pre­sa es ca­paz de in­te­grar la tec­no­lo­gía de ma­ne­ra in­te­li­gen­te en las pa­re­des, el sue­lo y el mo­bi­lia­rio, per­mi­tien­do cum­plir con la pro­me­sa de en­fo­car la ex­pe­rien­cia la­bo­ral en las per­so­nas.

Gra­cias a la en­tre­vis­ta que Gui­llau­me Ál­va­rez, vi­ce­pre­si­den­te se­nior de Steel­ca­se pa­ra EMEA, nos con­ce­dió en el 10th Glo­bal Pe­ter Druc­ker Fo­rum, des­cu­bri­mos más de­ta­lles so­bre es­ta vi­sión ho­lís­ti­ca del es­pa­cio pro­mo­vi­da por la com­pa­ñía.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: “No po­de­mos go­ber­nar la in­no­va­ción, pe­ro po­de­mos crear es­pa­cios don­de pue­da pros­pe­rar”. Es­ta es una fra­se que he po­di­do es­cu­char hoy en el Fo­ro, y creo que es ex­cep­cio­nal.

GUI­LLAU­ME ÁL­VA­REZ: To­tal­men­te de acuer­do. Más que un es­pa­cio, creo que de­be ser una ex­pe­rien­cia. En Steel­ca­se es­ta­mos con­ven­ci­dos de que las pa­la­bras han per­di­do im­pac­to por va­rias ra­zo­nes. En pri­mer lu­gar, por­que nos inun­dan a to­das ho­ras des­de mu­chos lu­ga­res, oí­mos y lee­mos mu­chí­si­mas pa­la­bras al ca­bo del día; pe­ro creo que lo ver­da­de­ra­men­te im­por­tan­te es que nos de­mos cuen­ta de que las pa­la­bras no siem­pre se tra­du­cen en ac­cio­nes, o peor aún, aca­ban tra­du­cién­do­se en ac­cio­nes que son to­tal­men­te opues­tas a lo que las pa­la­bras di­cen. Es­to, a ve­ces, ter­mi­na ge­ne­ran­do una gran de­cep­ción.

He­mos vis­to có­mo gran­des em­pre­sas han ido anun­cian­do de­ci­sio­nes, pa­ra lue­go ha­cer lo con­tra­rio. Te­ne­mos abun­dan­tes ejem­plos, co­mo los es­cán­da­los fi­nan­cie­ros, las cri­sis ali­men­ta­rias… Por lo tan­to, las pa­la­bras son im­por­tan­tes, pe­ro no tie­nen un im­pac­to tan gran­de co­mo an­ta­ño.

No­so­tros pen­sa­mos que la me­jor ma­ne­ra de in­fluir en las creen­cias de las per­so­nas es que pue­dan lle­gar a sa­car sus pro­pias con­clu­sio­nes a par­tir de una ex­pe­rien­cia que ha­yan vi­vi­do. En es­te sen­ti­do, el es­pa­cio desem­pe­ña una fun­ción cla­ve, pues es una es­pe­cie de pro­yec­ción tri­di­men­sio­nal de quié­nes so­mos. Por ejem­plo, nor­mal­men­te to­dos so­mos muy me­ticu­losos en nues­tro ho­gar a la ho­ra de se­lec­cio­nar los li­bros que que­re­mos ex­hi­bir, el mo­bi­lia­rio que es­co­ge­mos, la co­mi­da que ofre­ce­mos, etc.; por­que desea-

Los es­fuer­zos de al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes bien in­ten­cio­na­das, que es­tán nom­bran­do chief hap­pi­ness of­fi­cers, for­man­do equi­pos de in­no­va­ción o pa­tro­ci­nan­do hac­kat­hons, se de­ten­drán o mo­ri­rán si no se ali­nean con la cul­tu­ra ge­ne­ral

Yves Pig­neur

mos que nues­tros ami­gos y fa­mi­lias com­pren­dan nues­tra per­so­na­li­dad con so­lo en­trar en ca­sa. Lo mis­mo ocu­rre en una em­pre­sa. Hay mu­chos as­pec­tos que cui­da­mos en nues­tra vi­da per­so­nal que de­be­mos im­por­tar a la ofi­ci­na. Es muy cu­rio­so ob­ser­var có­mo las con­ver­sa­cio­nes fa­mi­lia­res sur­gen en el sa­lón o al­re­de­dor de la me­sa, por­que son lu­ga­res cui­da­dos y pla­cen­te­ros, don­de nor­mal­men­te te­ne­mos una ac­ti­tud po­si­ti­va y re­la­ja­da, y por eso se dan ex­pe­rien­cias agra­da­bles.

El es­pa­cio es una es­pe­cie de pro­yec­ción tri­di­men­sio­nal de quié­nes so­mos

Des­de Steel­ca­se pro­mo­ve­mos la bio­fi­lia. To­ma­mos ejem­plo de la na­tu­ra­le­za e in­clui­mos una di­ver­si­dad de for­mas, per­fi­les, di­se­ños y tex­tu­ras que pro­ce­den de ella

Cuan­do las per­so­nas lle­gan a un en­torno la­bo­ral, cap­tan mul­ti­tud de es­tí­mu­los y con­cep­tos no ver­ba­les. Los es­pa­cios tam­bién son una for­ma de trans­mi­tir la cul­tu­ra de una em­pre­sa. Du­ran­te mu­cho tiempo, los en­tor­nos la­bo­ra­les han es­ta­do in­fra­va­lo­ra­dos y la ma­yo­ría de las com­pa­ñías han or­ga­ni­za­do el es­pa­cio del que dis­po­nían en torno al con­cep­to de pro­duc­ti­vi­dad, asi­mi­lan­do la pro­pia ofi­ci­na co­mo si fue­se una fá­bri­ca. Exis­tía una teo­ri­za­ción de las ta­reas y de la dis­tri­bu­ción del tra­ba­jo y, de acuer­do con ella, to­do el es­pa­cio se di­se­ña­ba si­guien­do el mo­de­lo T de fá­bri­ca. Hoy en día el mun­do ya no fun­cio­na de esa ma­ne­ra, por lo que el es­pa­cio tie­ne que con­si­de­rar el cam­bio.

F.F.S.: ¿De qué mo­do ese es­pa­cio pue­de in­cen­ti­var la in­no­va­ción, u otros fac­to­res cla­ve del ám­bi­to la­bo­ral ac­tual?

G.A.: En mu­chos sen­ti­dos. No­so­tros pro­po­ne­mos un con­tex­to muy sim­ple en­fo­ca­do en el bie­nes­tar, por­que es muy com­pli­ca­do con­se­guir que la gen­te ha­ga gran­des co­sas si no tie­ne un buen ni­vel de bie­nes­tar.

En Steel­ca­se ha­bla­mos de tres ti­pos de bie­nes­tar. El pri­me­ro es el fí­si­co, vin­cu­la­do di­rec­ta­men­te con la sa­lud fí­si­ca de las per­so­nas y que con­si­de­ra ele­men­tos que pue­den in­fluir en ellas de ma­ne­ra de­ter­mi­nan­te, co­mo la luz, la tem­pe­ra­tu­ra, la er­go­no­mía de la si­lla… Afor­tu­na­da­men­te, hoy la ma­yo­ría de las em­pre­sas es­tá po­nien­do mu­cho de su par­te no só­lo en las ofi­ci­nas, sino tam­bién en las fá­bri­cas.

El se­gun­do ti­po de bie­nes­tar, que creo que es­tá em­pe­zan­do a en­ten­der­se me­jor, es el emo­cio­nal; por­que eres más tú mis­mo cuan­do sien­tes que es­tás en un en­torno se­gu­ro y po­si­ti­vo emo­cio­nal­men­te. A me­nu­do, es­te bie­nes­tar emo­cio­nal se ha re­la­cio­na­do con el cam­po de la es­té­ti­ca, pe­ro es mu­cho más que eso; se tra­ta de di­se­ñar en­tor­nos que ape­len a nues­tras emo­cio­nes hu­ma­nas, de mo­do que con­duz­can a ac­cio­nes po­si­ti­vas y pro­duc­ti­vas.

Des­de Steel­ca­se pro­mo­ve­mos la bio­fi­lia; nos en­can­ta con­tem­plar el agua, nos gus­tan los ma­te­ria­les de ori­gen na­tu­ral, co­mo la ma­de­ra y la la­na, tam­bién las for­mas or­gá­ni­cas…, por­que se pa­re­cen más a los se­res hu­ma­nos que a los iner­tes. Por eso to­ma­mos ejem­plo de la na­tu­ra­le­za e in­clui­mos una di­ver­si­dad de for­mas, per­fi­les, di­se­ños y tex­tu­ras que pro­ce­den de ella. Fi­nal­men­te, el ter­cer ni­vel de bie­nes­tar, que res­pon­de a su pre­gun­ta de for­ma más di­rec­ta, es el cog­ni­ti­vo. Pa­ra ser ca­paz de in­no­var, ne­ce­si­tas es­tar en es­pa­cios que fa­vo­rez­can la crea­ción y trans­mi­sión de co­no­ci­mien­to; lu­ga­res ac­ce­si­bles don­de pue­da fluir la co­mu­ni­ca­ción y que trans­mi­tan con­fian­za y trans­pa­ren­cia; ne­ce­si­tas ser ca­paz de es­tar en un en­torno don­de ges­tio­nar con fa­ci­li­dad cual­quier im­pre­vis­to que pue­da su­ce­der. Voy a po­ner­le dos ejem­plos: no es lo mis­mo te­ner ac­ce­so a tu je­fe en cues­tión de se­gun­dos o mi­nu­tos, que te­ner que pe­dir ci­ta a su asis­ten­te por­que tu je­fe se en­cuen­tra en el úl­ti­mo pi­so o in­clu­so en otro edi­fi­cio. Si pue­des ver­le gra­cias al di­se­ño de un es­pa­cio trans­pa­ren­te (o de un cam­po vi­sual abierto) y bien dis­pues­to, po­drás te­ner fá­cil ac­ce­so a él y que to­do flu­ya en la em­pre­sa. O si con­si­gues crear un lu­gar don­de, en una mis­ma ubi­ca­ción, se pue­dan au­nar to­das las ta­reas y equi­pos im­pli­ca­dos en la cons­truc­ción de un pro­to­ti­po –en lu­gar de te­ner, co­mo en el pa­sa­do, equi­pos de di­se­ño en de­ter­mi­na­dos em­pla­za­mien­tos, los cua­les te­nían que ha­cer los pro­to­ti­pos en las fá­bri­cas– se evi­ta­rán mu­chos ma­len­ten­di­dos y pro­ble­mas de asig­na­ción de res­pon­sa­bi­li­da­des. Por lo tan­to, pa­ra in­no­var, en es­pe­cial pa­ra aque­llos tra­ba­ja­do­res que se de­di­can a la pro­duc­ción, el es­pa­cio de­be ofre­cer to­das es­tas po­si­bi­li­da­des.

Un buen en­torno la­bo­ral de­be dis­mi­nuir el ni­vel de ten­sión que exis­te en cual­quier pro­ce­so de in­no­va­ción y fo­men­tar el bie­nes­tar cog­ni­ti­vo

En de­fi­ni­ti­va, el bie­nes­tar cog­ni­ti­vo es la ha­bi­li­dad de ver a las per­so­nas en el flu­jo de tra­ba­jo y ha­cer que to­das ten­gan ac­ce­so a la in­for­ma­ción, de ma­ne­ra que esa “flui­dez” no se in­te-

La ob­ser­va­ción pre­via es tan im­por­tan­te co­mo la es­cu­cha a la ho­ra de for­mu­lar las pre­gun­tas

Cuan­do con­se­gui­mos que los es­pa­cios de tra­ba­jo sean ca­pa­ces de ape­lar a nues­tras emo­cio­nes hu­ma­nas, se pro­du­cen ac­cio­nes po­si­ti­vas y más pro­duc­ti­vas

rrum­pa ni tam­po­co se al­te­re el pro­ce­so de pen­sa­mien­to in­di­vi­dual y de co­la­bo­ra­ción co­lec­ti­va ne­ce­sa­rios pa­ra la re­so­lu­ción de pro­ble­mas; sino que, por el con­tra­rio, el es­pa­cio sea un ele­men­to que dis­mi­nu­ya el ni­vel de ten­sión que exis­te en cual­quier pro­ce­so de in­no­va­ción.

In­no­var no es una ta­rea fá­cil. Pue­des in­cen­ti­var­la, pe­ro pa­ra que la ac­ción de in­no­var se con­vier­ta en algo atrac­ti­vo y es­ti­mu­lan­te, de­bes ase­gu­rar­te de ge­ne­rar lu­ga­res ade­cua­dos, co­mo sa­las di­se­ña­das en torno a las ac­ti­vi­da­des; es­pa­cios en los que po­der sen­tar­se, ac­ce­der a pi­za­rras mul­ti­me­dia u otro ti­po de tec­no­lo­gías di­gi­ta­les… Y evi­tar las tra­di­cio­na­les sa­las de eva­lua­ción de pro­yec­tos, que in­clu­so con­di­cio­na­ban la di­ná­mi­ca de ha­cer pre­gun­tas. To­do se trans­for­ma drás­ti­ca­men­te cuan­do pa­sas de una pers­pec­ti­va de aná­li­sis y eva­lua­ción a otra que bus­ca pro­mo­ver la co­la­bo­ra­ción. El es­pa­cio in­flu­ye en la dis­po­si­ción de ca­da per­so­na pa­ra acep­tar los cam­bios y se cen­tra mu­cho más en un pro­ce­so fa­vo­ra­ble don­de to­do el mun­do pue­da apor­tar, en vez de juz­gar­se en­tre sí. El es­pa­cio fo­men­ta que es­te bie­nes­tar cog­ni­ti­vo su­ce­da.

F.F.S.: Pre­ci­sa­men­te Hal Gre­ger­sen, di­rec­tor eje­cu­ti­vo del MIT Lea­ders­hip Cen­ter, re­fle­xio­na­ba has­ta qué pun­to la pre­gun­ta es la res­pues­ta, es de­cir, có­mo in­flu­ye la ma­ne­ra de for­mu­lar una cues­tión. ¿Có­mo abor­dan es­te as­pec­to en Steel­ca­se? ¿De qué for­ma se plan­tean las pre­gun­tas pa­ra con­se­guir lo que se es­tá bus­can­do?

G.A.: Tal y co­mo se ha in­ci­di­do va­rias ve­ces en es­te Fo­ro, en pri­mer lu­gar, de­be­mos pro­ce­der es­cu­chan­do de­te­ni­da­men­te. Creo que las pre­gun­tas de­ben fun­da­men­tar­se en las ex­pe­rien­cias que es­tás vi­vien­do, pe­ro tam­bién en las ex­pe­rien­cias que crees que tie­ne la gen­te. Por eso, un in­te­rro­ga­to­rio de­be co­men­zar aden­trán­do­se pro­fun­da­men­te en lo que es­tá ocu­rrien­do. No se tra­ta só­lo de es­cu­char, sino de ob­ser­var; algo que yo aña­di­ría y que no he es­cu­cha­do has­ta el momento.

En mi ju­ven­tud fui fo­tó­gra­fo free­lan­ce, y sé que ob­ser­var es un fac­tor com­ple­men­ta­rio esen­cial pa­ra ayu­dar a for­mu­lar las pre­gun­tas ade­cua­das; de otro mo­do, en el pro­ce­so de trans­for­ma­ción cul­tu­ral, es com­pli­ca­do es­ca­par a la ten­ta­ción de “ex­po­ner”. Cuan­do uno cae en el for­ma­to de ex­po­si­ción, es por­que exis­te la idea pre­con­ce­bi­da de que vas a ser juz­ga­do. Pa­ra evi­tar­lo, hay que apren­der a in­vo­lu­crar­se de una ma­ne­ra di­fe­ren­te con las ex­pe­rien­cias que es­tás pre­sen­tan­do, o con las que otros es­tán pre­sen­tan­do y tú es­cu­chan­do y ob­ser­van­do, por­que exis­ten mul­ti­tud de con­cep­tos no ver­ba­les que no pue­den pa­sar des­aper­ci­bi­dos. Creo que cap­ta­mos muy bien esos ma­ti­ces per­so­na­les cuan­do, por ejem­plo, va­mos a un res­tau­ran­te. Al mis­mo tiempo que el ca­ma­re­ro nos atien­de, es­ta­mos ob­ser­van­do si el lu­gar es­tá lim­pio, si la gen­te es­tá son­rien­do, si hay caos en la co­ci­na, có­mo son los pla­tos de otros co­men­sa­les... To­do ello pue­de lle­var­nos tan­to tiempo co­mo las pre­gun­tas que for­mu­la­mos al ca­ma­re­ro en úl­ti­ma ins­tan­cia, pe­ro esa ob­ser­va­ción in­flu­ye en nues­tra de­ci­sión. Por eso in­sis­to en que la ob­ser­va­ción es tan im­por­tan­te co­mo la es­cu­cha

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