Plan­tan­do ca­ra al ries­go repu­tacio­nal

Cinco Días - Executive Excellence - - INDICE -

Opi­nión de ex­per­tos: Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri y Jaume Gi­ró.

Los prin­ci­pios y va­lo­res no son una li­mi­ta­ción al desa­rro­llo del negocio, sino una par­te con­sus­tan­cial de la de­fi­ni­ción de la es­tra­te­gia de Bankia

Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri

Po­cas ve­ces agen­da y vo­lun­tad coin­ci­den pa­ra que dos pri­me­ros es­pa­das, co­mo son Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri, el pre­si­den­te de Bankia, y el di­rec­tor ge­ne­ral de la Fun­da­ción Ban­ca­ria “la Cai­xa”, Jaume Gi­ró, ten­gan un mano a mano pa­ra abor­dar un te­ma tan con­tro­ver­ti­do en su sec­tor co­mo es la repu­tación. Gra­cias a la con­fe­ren­cia anual de Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce – Cen­tre for Repu­tation Lea­ders­hip, tu­vi­mos la opor­tu­ni­dad de pre­sen­ciar­lo.

Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce es un think tank que ge­ne­ra co­no­ci­mien­to apli­ca­do en in­tan­gi­bles pa­ra con­tri­buir a la me­jo­ra de la ges­tión de la repu­tación de las em­pre­sas. Pre­si­di­do por Jaume Gi­ró, es­tá for­ma­do por 20 gran­des com­pa­ñías del Ibex, 38 uni­ver­si­da­des y 34 aso­cia­cio­nes de to­do el mun­do, que crean “food por thougt” que sir­ve pa­ra me­jo­rar y blin­dar la repu­tación de las em­pre­sas. Bankia se aca­ba de in­cor­po­rar.

La úl­ti­ma apor­ta­ción de Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce es el lan­za­mien­to del mayor gra­fo de co­no­ci­mien­to en in­tan­gi­bles en len­gua es­pa­ño­la. Se tra­ta de una pla­ta­for­ma di­gi­tal e in­te­li­gen­te desa­rro­lla­da con tec­no­lo­gía emer­gen­te. Es­te gra­fo ha si­do posible gra­cias a la alian­za es­tra­té­gi­ca con la em­pre­sa Gnoss, es­pe­cia­li­za­da en tec­no­lo­gías se­mán­ti­cas.

Ac­tual­men­te, el think tank reúne al 60% de las em­pre­sas que in­te­gran el Ibex 35. To­das ellas son cons­cien­tes del im­pac­to cre­cien­te de los in­tan­gi­bles, “que ya re­pre­sen­tan más del 50% del va­lor de las com­pa­ñías”, se­gún ex­pli­có el di­rec­tor ge­ne­ral de Cor­po­ra­te Ex­ce­llen­ce, Án­gel Allo­za. Al res­pec­to, lla­mó la aten­ción so­bre la in­cor­po­ra­ción de indicadores no fi­nan­cie­ros en los cua­dros de man­do y la con­si­de­ra­ción, por pri­me­ra vez, “de va­lo­res in­tan­gi­bles en las po­lí­ti­cas de re­mu­ne­ra­ción de los al­tos di­rec­ti­vos”; dos reali­da­des que po­nen de ma­ni­fies­to la im­por­tan­cia de la ges­tión de es­te ti­po de ac­ti­vos y re­cur­sos. De en­tre to­dos ellos, des­ta­có “la mar­ca y la repu­tación, co­mo las prin­ci­pa­les pa­lan­cas de crea­ción y pro­tec­ción del va­lor”.

REPU­TACIÓN: CON­VIC­CIÓN O TÁC­TI­CA

Pa­ra Jaume Gi­ró, “el va­lor de la repu­tación, en el con­tex­to ac­tual de co­mu­ni­ca­ción di­gi­tal, so­bre­in­for­ma­ción y pos­ver­dad, es in­men­so”. Por ello, “los pro­fe­sio­na­les que es­tén al fren­te de es­tas cues­tio­nes (in­tan­gi­bles), han de con­tar con ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción, co­ra­je pa­ra abor­dar si­tua­cio­nes com­ple­jas y sa­ber leer in­te­li­gen­te­men­te el con­tex­to so­cial”.

Gi­ró fue el en­car­ga­do de abrir una con­ver­sa­ción in­tere­san­te, atrac­ti­va y ame­na, desa­rro­lla­da an­te más de 200 di­rec­ti­vos de com­pa­ñías de to­do ti­po de sec­to­res, con una pre­gun­ta di­rec­ta al pre­si­den­te de Bankia:

JAUME GI­RÓ: ¿La repu­tación es un me­dio o un fin?

JO­SÉ IG­NA­CIO GOI­RI­GOL­ZA­RRI: Es una con­se­cuen­cia de un tra­ba­jo bien he­cho, con ba­se en unos prin­ci­pios y va­lo­res que se plas­man en una eje­cu­ción acor­de con ellos, y que re­tro­ali­men­tan to­do el pro­ce­so.

Ade­más, pien­so que la repu­tación es algo que com­pe­te a to­dos, em­pe­zan­do por la más al­ta di­rec­ción –por su­pues­to al Co­mi­té de Di­rec­ción y al Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción, que de­ben de­fi­nir pri­me­ro esos prin­ci­pios y va­lo­res–, has­ta lle­gar al res­to de la or­ga­ni­za­ción, que de­be com­par­tir­los in­ter­na­men­te, ser cohe­ren­te con ellos y pos­te­rior­men­te re­la­cio­nar­se con la so­cie­dad. Aun­que pue­de ha­ber per­so­nas o de­par­ta­men­tos que di­ri­jan más el pro­ce­di­mien­to, creo que es­to es una com­pe­ten­cia ge­ne­ral y un tra­ba­jo dia­rio.

Cuan­do nos in­cor­po­ra­mos a

Bankia, en el Co­mi­té de Di­rec­ción de­di­ca­mos mu­chí­si­mo tiempo a la de­fi­ni­ción de los prin­ci­pios y va­lo­res en los que que­ría­mos ci­men­tar la ins­ti­tu­ción. Fue algo pri­mor­dial, y dia­ria­men­te se­gui­mos in­vir­tien­do mu­cho tiempo en la trans­mi­sión de esos va­lo­res que, co­mo no­so­tros de­ci­mos, no pue­den ser trans­gre­di­dos ni jus­ti­fi­car su trans­gre­sión por nin­gún ob­je­ti­vo o por nin­gún re­sul­ta­do.

J.G.: Sin em­bar­go, con cier­ta fre­cuen­cia se es­cu­chan crí­ti­cas so­bre la fal­ta de sin­ce­ri­dad y de con­vic­ción en los dis­cur­sos cor­po­ra­ti­vos en re­la­ción a la repu­tación, y se acu­sa de ser un te­ma más de mar­ke­ting o de tác­ti­ca. ¿Cuál es tu opi­nión?

J.I.G.: En­tien­do bien la crí­ti­ca, pe­ro no es así. Siem­pre he da­do una gran im­por­tan­cia a los prin­ci­pios y va­lo­res, por­que pien­so que es­tos no son una li­mi­ta­ción al desa­rro­llo del negocio, sino que tie­nen que ser par­te con­sus­tan­cial de la de­fi­ni­ción de la es­tra­te­gia, y hay que ac­tuar de acuer­do con ellos.

Si va­mos a teo­rías con­se­cuen­cia­lis­tas y pen­sa­mos que nues­tra ac­tua­ción tie­ne que res­pon­der a prin­ci­pios y va­lo­res sim­ple­men­te por­que es algo ren­ta­ble, en­tra­mos en un mun­do muy com­ple­jo, en el que con­fun­di­mos los qués y los có­mos. En Bankia no só­lo es­ta­mos in­ten­tan­do apli­car lo co­men­ta­do, sino que ade­más se pro­du­ce una di­co­to­mía cu­rio­sa: fren­te a una ma­la repu­tación del sec­tor ban­ca­rio, nues­tros clien­tes tie­nen una bue­na im­pre­sión de los em­plea­dos que les atien­den en nues­tras ofi­ci­nas (ya sean vir­tua­les o fí­si­cas). Y no hay me­jor em­ba­ja­dor pa­ra una em­pre­sa que sus em­plea­dos. Ellos son la pa­lan­ca fun­da­men­tal.

De­be­mos po­ner en va­lor la ex­ce­len­te ca­li­dad de ser­vi­cio al clien­te que ofre­ce el sis­te­ma ban­ca­rio es­pa­ñol, en re­la­ción al res­to de paí­ses eu­ro­peos y de EE.UU.

Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri

Ges­tio­nar bien la mar­ca, la ima­gen de la com­pa­ñía, cuen­ta más que nun­ca en un mer­ca­do don­de los pro­duc­tos y ser­vi­cios sue­len ser idén­ti­cos

Jaume Gi­ró

MÁS PE­DA­GO­GÍA AN­TE UNA SO­CIE­DAD MÁS EXI­GEN­TE

Pa­ra el di­rec­tor ge­ne­ral de la Fun­da­ción Ban­ca­ria ”la Cai­xa”, “ges­tio­nar bien la mar­ca, la ima­gen de la com­pa­ñía, cuen­ta más que nun­ca en un mer­ca­do don­de los pro­duc­tos y ser­vi­cios sue­len ser idén­ti­cos.

Só­lo de es­te mo­do se man­ten­drá in­tac­ta la con­fian­za de los di­fe­ren­tes sta­kehol­ders”, afir­mó.

J.G.: ¿Con­si­de­ras que los clien­tes va­lo­ran lo su­fi­cien­te a las or­ga­ni­za­cio­nes que ha­cen un es­fuer­zo por man­te­ner su repu­tación?

J.I.G.: No me ca­be nin­gu­na du­da. Ha­ce unos me­ses tu­ve un diá­lo­go muy in­tere­san­te con el fi­ló­so­fo Ja­vier Go­má so­bre com­pe­ti­ti­vi­dad y hu­ma­nis­mo. Creo que la com­pe­ti­ti­vi­dad de un pro­yec­to (o de una em­pre­sa) es algo que de­be re­la­cio­nar­se con la sos­te­ni­bi­li­dad en

el tiempo. Con­se­guir es­to de­pen­de, en pri­mer lu­gar, de tu re­la­ción con la so­cie­dad: nin­gún pro­yec­to o em­pre­sa pue­de exis­tir si la so­cie­dad no pien­sa que sea res­pon­sa­ble; y de tu pro­pues­ta de va­lor: nin­gún pro­yec­to po­drá sos­te­ner­se en el tiempo si los clien­tes no pien­san que se les es­tá ofre­cien­do una pro­pues­ta de va­lor in­tere­san­te.

Pe­ro la sos­te­ni­bi­li­dad tam­bién es ne­ce­sa­ria des­de el pun­to de vis­ta eco­nó­mi­co, por­que si esa pro­pues­ta no te per­mi­te te­ner una ren­ta­bi­li­dad so­bre tus fon­dos pro­pios su­pe­rior al cos­te de ca­pi­tal, tam­po­co se­rá un pro­yec­to (o em­pre­sa) sos­te­ni­ble.

Del mis­mo mo­do se ex­pre­só

Jaume Gi­ró, pa­ra quien “no se tra­ta úni­ca­men­te de ren­ta­bi­li­dad eco­nó­mi­ca, pues siem­pre hay una lec­tu­ra den­tro de la so­cie­dad. En es­te sen­ti­do, la in­no­va­ción tec­no­ló­gi­ca ju­ga­rá un pa­pel de­ter­mi­nan­te pa­ra me­dir y ges­tio­nar efi­caz­men­te los ac­ti­vos in­tan­gi­bles de las com­pa­ñías”.

J.G.: ¿Has­ta qué pun­to el ries­go repu­tacio­nal es hoy más ele­va­do que nun­ca? ¿Qué pue­de ha­cer el sec­tor fi­nan­cie­ro pa­ra re­cu­pe­rar­se?

J.I.G.: Es­pe­cial­men­te la ban­ca tie­ne dos re­tos. Uno es­tra­té­gi­co, muy com­ple­jo, mo­ti­va­do por el cam­bio de há­bi­tos de los clien­tes, re­la­cio­na­do con la di­gi­ta­li­za­ción; y el otro es el re­to de la repu­tación. Al res­pec­to, pro­pon­dría dos ac­cio­nes a ni­vel sec­to­rial.

En pri­mer lu­gar, de­be­mos ha­cer un gran es­fuer­zo por es­cu­char a la so­cie­dad, muy de­cep­cio­na­da con el fun­cio­na­mien­to del sec­tor du­ran­te la cri­sis. De­be­mos ha­cer un ejer­ci­cio de re­fle­xión, co­men­zan­do por asu­mir las equi­vo­ca­cio­nes. Por eso, en

Bankia de­ci­di­mos em­pe­zar por el re­co­no­ci­mien­to de erro­res. A par­tir de aquí, lo que te­ne­mos que ha­cer es me­jo­rar nues­tras prác­ti­cas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo, sa­bien­do que va­mos a se­guir co­me­tien­do erro­res, por­que so­mos fa­li­bles; pe­ro tam­bién es verdad que du­ran­te es­tos años se ha me­jo­ra­do de for­ma cla­ra.

En se­gun­do lu­gar, es prio­ri­ta­rio que con­te­mos a la so­cie­dad por qué so­mos úti­les. De­be­mos po­ner en va­lor la ca­li­dad del ser­vi­cio al clien­te que ofre­ce el sis­te­ma ban­ca­rio es­pa­ñol en re­la­ción al res­to de paí­ses eu­ro­peos y de EE.UU., por­que com­pa­ra­ti­va­men­te es ex­ce­len­te.

Igual­men­te de­be­mos con­tar que el sis­te­ma fi­nan­cie­ro es­pa­ñol es muy com­pe­ti­ti­vo, y que –gra­cias a esa com­pe­ti­ti­vi­dad– hoy las pe­que­ñas em­pre­sas es­pa­ño­las se es­tén fi­nan­cian­do a ti­pos más ba­jos que las pe­que­ñas em­pre­sas ale­ma­nas. Tam­bién hay que de­cir que ac­tual­men­te –con to­das las me­jo­ras que se­gu­ro ne­ce­si­ta–, gra­cias a nues­tro mer­ca­do hi­po­te­ca­rio, más del 80% de los es­pa­ño­les han te­ni­do ac­ce­so a la pro­pie­dad de al­gún bien, un por­cen­ta­je muy su­pe­rior al que pue­de ver­se en otros paí­ses eu­ro­peos. Y ade­más han te­ni­do ac­ce­so a la vi­vien­da a unos ti­pos de in­te­rés mu­cho más ba­jos que los que han pa­ga­do los bri­tá­ni­cos, los ita­lia­nos, los fran­ce­ses o los ale­ma­nes. Y eso hay que trans­mi­tir­lo con con­vic­ción a la so­cie­dad.

SU­PE­RAR LA “CUL­PA­BI­LI­DAD” DE SER REN­TA­BLE

Am­bos di­rec­ti­vos coin­ci­die­ron en que ”la im­por­tan­cia cre­cien­te de la repu­tación y los in­tan­gi­bles vie­ne de­ter­mi­na­da por su rol co­mo pro­mo­to­ra de com­por­ta­mien­tos de va­lor pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes y su im­pac­to di­rec­to en el negocio”. Se­gún de­ta­lló Gi­ró, “ac­tual­men­te el 52% del va­lor de una em­pre­sa de­pen­de de sus ac­ti­vos y re­cur­sos in­tan­gi­bles, y as­pec­tos co­mo la ex­ce­len­cia, la in­no­va­ción, la mar­ca, la co­mu­ni­ca­ción o la sos­te­ni­bi­li­dad co­ti­zan ya de ma­ne­ra pre­ci­sa en los mer­ca­dos”.

En es­te sen­ti­do, Goi­ri­gol­za­rri pu­so de re­lie­ve el es­tig­ma que tie­ne que so­por­tar la ban­ca por per­se­guir su lí­ci­to pro­pó­si­to de ren­ta­bi­li­dad.

J.I.G.: ¡No se pue­de pen­sar que la ban­ca no ga­ne di­ne­ro! Pre­ci­sa­men­te tie­ne que ser ren­ta­ble, por­que la so­cie­dad ne­ce­si­ta que los ban­cos ten­gan una ren­ta­bi­li­dad su­pe­rior al cos­te de ca­pi­tal; es­to es, el ren­di­mien­to que exi­ge un in­ver­sor pa­ra com­prar ac­ti­vos ban­ca­rios. Si fue­se in­fe­rior, ten­dría­mos unas en­ti­da­des ban­ca­rias in­fra­ca­pi­ta­li­za­das que no po­drían con­ce­der prés­ta­mos, y por lo tan­to in­ca­pa­ces de fi­nan­ciar a la eco­no­mía; algo que re­per­cu­te in­me­dia­ta­men­te en el desa­rro­llo eco­nó­mi­co de un país.

Los in­ver­so­res de me­dio y lar­go pla­zo nos pre­gun­tan tan­to por nues­tras prác­ti­cas en tér­mi­nos fis­ca­les co­mo de go­bierno cor­po­ra­ti­vo

Jo­sé Ig­na­cio Goi­ri­gol­za­rri

Es­toy con­ven­ci­do de que esa som­bra de cul­pa­bi­li­dad que pe­sa so­bre la ban­ca por ga­nar di­ne­ro tie­ne con­se­cuen­cias que, en el me­dio y lar­go pla­zo, no son bue­nas pa­ra la so­cie­dad en su con­jun­to.

COHE­REN­CIA EN­TRE EL DE­CIR Y EL HA­CER

J.G.: Co­mo sa­bes, Larry Fink, CEO de Blac­kRock (la mayor ges­to­ra de fon­dos mun­dial), man­dó una car­ta a to­dos sus clien­tes pi­dién­do­les sen­ti­do de pro­pó­si­to, es de­cir, que en su tra­ba­jo tam­bién pen­sa­ran en el desa­rro­llo de es­tra­te­gias de

lar­go pla­zo. ¿Có­mo va­lo­ras es­ta vi­sión ho­lís­ti­ca en el sec­tor fi­nan­cie­ro? ¿Te­ne­mos que ha­cer más pe­da­go­gía so­bre el me­dio y lar­go pla­zo, que es a ve­ces don­de más “tram­pas” se dan pa­ra la repu­tación? ¿Y có­mo con­ven­ce­mos de es­to al “va­lio­so mer­ca­do”?

J.I.G.: Creo que hay que di­fe­ren­ciar dos ti­pos de in­ver­so­res en las so­cie­da­des co­ti­za­das co­mo las nues­tras. Por un la­do, unos in­ver­so­res que son más opor­tu­nis­tas o cor­to­pla­cis­tas –sin que es­to ten­ga una con­no­ta­ción ne­ga­ti­va; al con­tra­rio, pues ne­ce­si­ta­mos in­ver­so­res de cor­to, de me­dio y de lar­go pla­zo– y otros in­ver­so­res más de va­lor, con po­si­cio­nes de me­dio y lar­go pla­zo.

Pa­ra los pri­me­ros, se­gu­ra­men­te los in­tan­gi­bles ten­gan muy po­ca prio­ri­dad a la ho­ra de de­fi­nir los ac­ti­vos en los que in­vier­ten, pe­ro sin em­bar­go pa­ra los se­gun­dos, sí que tie­nen gran im­por­tan­cia; y es algo que es­ta­mos cons­ta­tan­do en Bankia. Es­tos in­ver­so­res se preo­cu­pan y nos pre­gun­tan so­bre nues­tro com­por­ta­mien­to des­de el pun­to de vis­ta de la sos­te­ni­bi­li­dad, así co­mo por nues­tras prác­ti­cas en tér­mi­nos fis­ca­les, pe­ro tam­bién de go­bierno cor­po­ra­ti­vo.

J.G.: Por úl­ti­mo, me gus­ta­ría sa­ber si eres optimista so­bre la evo­lu­ción repu­tacio­nal del sec­tor fi­nan­cie­ro en España.

J.I.G.: No só­lo lo soy, sino que ade­más con­si­de­ro que ten­go la obli­ga­ción de ser­lo. Las prác­ti­cas en el sec­tor fi­nan­cie­ro y ban­ca­rio es­pa­ñol han me­jo­ra­do de una ma­ne­ra evi­den­te –aun­que, in­sis­to, so­mos fa­li­bles y co­me­te­re­mos erro­res–, pe­ro ade­más hay una con­vic­ción de to­dos los di­rec­ti­vos y per­so­nas im­pli­ca­das de que esa es la lí­nea co­rrec­ta.

Por eso soy optimista, por­que se es­tá tra­ba­jan­do en la di­rec­ción ade­cua­da y, al fi­nal, la per­cep­ción se va ade­cuan­do a las prác­ti­cas reales

La in­no­va­ción tec­no­ló­gi­ca ju­ga­rá un pa­pel de­ter­mi­nan­te pa­ra me­dir y ges­tio­nar efi­caz­men­te los ac­ti­vos in­tan­gi­bles de las em­pre­sas

Jaume Gi­ró

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