Ges­tión a lar­go pla­zo: ¿preo­cu­pa­ción real o im­pos­tu­ra?

Cinco Días - Executive Excellence - - INDICE -

Opi­nión de ex­per­tos: Paul Pol­man, Isa­be­lle Ko­cher, Ro­ger L. Mar­tin, y Ro­bin Stal­ker.

Si hu­bo una se­sión real­men­te acla­ma­da en el pa­sa­do Glo­bal Pe­ter Druc­ker Fo­rum, esa fue la ti­tu­la­da “Ma­na­ging for the long term”. Ya fue­se por lo con­tro­ver­ti­do del te­ma o por la com­ple­ji­dad real de ges­tio­nar a lar­go pla­zo fren­te a in­ver­so­res y ac­cio­nis­tas que de­man­dan be­ne­fi­cios a cor­to; ya fue­se por las la­pi­da­rias de­cla­ra­cio­nes de un Paul Pol­man más in­ci­si­vo que nun­ca –con la ex­pec­ta­ción aña­di­da de ha­ber anun­cia­do el día an­te­rior su re­ti­ra­da de Uni­le­ver a par­tir de 2019–, o qui­zá fue­se por las ré­pli­cas de un mor­daz Ro­ger Mar­tin... ¿Quién sa­be? Lo úni­co cier­to es que en­tre to­dos con­vir­tie­ron es­ta me­sa de de­ba­te en una de las más se­gui­das de la edi­ción, ha­cien­do ho­nor a lo que el Glo­bal Pe­ter Druc­ker Fo­rum re­pre­sen­ta: un desafío pa­ra los lí­de­res em­pre­sa­ria­les; un fo­ro de ins­pi­ra­ción que cul­mi­ne en ac­ción.

CEOs que fir­ma­ron los Prin­ci­pios de In­ver­sión Res­pon­sa­ble, desconocen si se es­tá in­vir­tien­do en ellos o có­mo se es­tán re­com­pen­san­do. Ellos mis­mos son par­te del pro­ble­ma que es­tán in­ten­tan­do so­lu­cio­nar

A con­ti­nua­ción, re­co­ge­mos una se­lec­ción de las in­ter­ven­cio­nes de los po­nen­tes, que en es­ta oca­sión es­tu­vie­ron mo­de­ra­dos por Adi Ig­na­tius, edi­tor je­fe de Har­vard Bu­si­ness Re­view Group.

ES­CLA­RE­CER LA TEO­RÍA

Una in­ver­sión res­pon­sa­ble. Paul Pol­man, ex CEO de Uni­le­ver

Tras el anun­cio de su re­ti­ra­da des­pués de diez años co­mo CEO de Uni­le­ver, el pre­si­den­te de la com­pa­ñía, Ma­rijn Dek­kers, ca­li­fi­có a Pol­man co­mo “uno de los lí­de­res em­pre­sa­ria­les más vi­sio­na­rios de su ge­ne­ra­ción”, des­ta­can­do “su rol en la crea­ción de una nue­va era de capitalismo res­pon­sa­ble, en­car­na­do en el

Plan de Vi­da Sos­te­ni­ble Uni­le­ver”. Pre­ci­sa­men­te Pol­man de­fen­dió en el Fo­ro la fi­lo­so­fía de es­te pro­yec­to, en mar­cha des­de 2010 y cu­yo ob­je­ti­vo es cam­biar la for­ma de ha­cer ne­go­cios: “des­vin­cu­lan­do del cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co el im­pac­to am­bien­tal y au­men­tan­do el im­pac­to so­cial po­si­ti­vo de la em­pre­sa”.

“Bá­si­ca­men­te, des­pués de la cri­sis de 2007-2008, nos di­mos cuen­ta de que el sis­te­ma no es­ta­ba fun­cio­nan­do pa­ra to­do el mun­do, y que ne­ce­si­tá­ba­mos otro más in­clu­si­vo, que tu­vie­se en cuen­ta las li­mi­ta­cio­nes de nues­tro pla­ne­ta, que se ocu­pa­se de los es­ca­sos re­cur­sos; ne­ce­si­tá­ba­mos un mo­vi­mien­to ha­cia el mer­ca­do fi­nan­cie­ro más cen­tra­do en el lar­go pla­zo. Pu­si­mos to­do es­to en nues­tro Plan de Vi­da Sos­te­ni­ble, se­pa­ran­do nues­tro cre­ci­mien­to de nues­tro im­pac­to me­dioam­bien­tal, me­jo­ran­do así nues­tro im­pac­to so­cial. Pre­sen­ta­mos 50 ob­je­ti­vos, por­que pien­so que cuan­to más trans­pa­ren­te seas más po­si­bi­li­da­des tie­nes de que otros con­fíen en tu sis­te­ma y aca­bes ge­ne­ran­do pros­pe­ri­dad. En es­tos 10 años, nos he­mos acer­ca­do a nues­tro ob­je­ti­vo de con­se­guir que mil mi­llo­nes de per­so­nas me­jo­ren su sa­lud y bie­nes­tar, de crear cin­co mi­llo­nes de pues­tos pa­ra mu­je­res en nues­tra ca­de­na de va­lor y pa­ra pe­que­ños agri­cul­to­res, so­mos una fuen­te sos­te­ni­ble de ma­te­rias pri­mas en un 70%... Lo más im­por­tan­te pa­ra mí no es só­lo el com­pro­mi­so de Uni­le­ver con to­do es­to, sino el ha­ber des­cu­bier­to có­mo po­día­mos uti­li­zar el ta­ma­ño y la po­si­ción de Uni­le­ver pa­ra im­pul­sar los cam­bios más trans­for­ma­do­res que tan­to ne­ce­si­ta­mos: có­mo cam­bia­mos el mer­ca­do fi­nan­cie­ro, có­mo pa­sa­mos de so­la­men­te un retorno del ca­pi­tal fi­nan­cie­ro a in­cluir un retorno del ca­pi­tal so­cial y am­bien­tal.

Paul Pol­man

Aho­ra so­mos muy cons­cien­tes de es­tas trans­for­ma­cio­nes y de que hay que crear or­ga­nis­mos que las im­pul­sen. Uno de ellos es “The B Team’’, don­de un gru­po de lí­de­res glo­ba­les (co­mo Uni­le­ver o la mul­ti­na­cio­nal fran­ce­sa En­gie, que aca­ba de unir­se) es­ta­mos lu­chan­do pa­ra que es­tos sis­te­mas sal­gan ade­lan­te.

He­mos re­co­rri­do un lar­go ca­mino, por­que nos he­mos da­do cuen­ta de que las co­sas tie­nen que cam­biar; pe­ro, des­afor­tu­na­da­men­te, uno de los re­tos es in­tro­du­cir es­ta di­fe­ren­cia en un mer­ca­do po­la­ri­za­do y en el que las de­ci­sio­nes po­lí­ti­cas no siem­pre acom­pa­ñan… A pe­sar de so­nar des­alen­ta­dor, eso nos ha­ce ser más fir­mes con nues­tro mo­de­lo de pros­pe­ri­dad. Sa­be­mos a dón­de de­be­mos ir, aun­que no nos es­ta­mos mo­vien­do a la ve­lo­ci­dad ni con la es­ca­la ne­ce­sa­rias. Por eso, a par­tir de aho­ra (tras la sa­li­da de Uni­le­ver), me gus­ta­ría cen­trar mi vi­da en re­ver­tir esa si­tua­ción. Re­cien­te­men­te he si­do ele­gi­do pre­si­den­te de la Cá­ma­ra de Co­mer­cio In­ter­na­cio­nal (ICC) y des­de ahí, jun­to con “The B Team’’ y otros or­ga­nis­mos, es­ta­mos in­ten­tan­do que el sec­tor pri­va­do se mue­va más rá­pi­do pa­ra ase­gu­rar que el cre­ci­mien­to no se pro­duz­ca a cos­ta de las per­so­nas y el pla­ne­ta.

Lar­go­pla­cis­mo y pros­pe­ri­dad. Ro­ger Mar­tin, di­rec­tor del Mar­tin Pros­pe­rity Ins­ti­tu­te, de la Rot­man School of Ma­na­ge­ment

Es­cri­tor, ase­sor y con­fe­ren­cian­te, Ro­ger Mar­tin re­ci­bió en 2017 el pres­ti­gio­so pre­mio Thin­kers50, que re­co­no­ce a los prin­ci­pa­les pen­sa­do­res de ma­na­ge­ment del mun­do. Mar­tin ini­ció su in­ter­ven­ción en el Fo­ro sen­tan­do las ba­ses so­bre el con­cep­to de lar­go pla­zo:

“Mi vi­sión es bas­tan­te bá­si­ca.

Pa­ra mí el lar­go pla­zo se re­fie­re a las in­ver­sio­nes ne­ce­sa­rias pa­ra ha­cer que el mun­do pros­pe­re. Si pen­sa­mos en el ori­gen, cuan­do éra­mos una eco­no­mía agra­ria, los re­co­lec­to­res te­nían que guar­dar una in­ver­sión, es de­cir, te­nían que re­ser­var unas po­cas se­mi­llas de maíz al fi­nal de la co­se­cha si que­rían te­ner co­se­cha al año si­guien­te. Lue­go du­ran­te la Re­vo­lu­ción In­dus­trial, el hom­bre in­vir­tió en las má­qui­nas, las fá­bri­cas; des­pués vino la in­ves­ti­ga­ción en I+D, el bran­ding… To­do es­to ace­le­ró el cre­ci­mien­to y la pros­pe­ri­dad de la eco­no­mía, pe­ro en to­dos los ca­sos la in­ver­sión fue cla­ve.

El lar­go­pla­cis­mo es im­por­tan­te si vas a in­ver­tir, pues de­bes te­ner un ho­ri­zon­te de in­ver­sión lo su­fi­cien­te­men­te lar­go co­mo pa­ra amor­ti­zar­la. Es de­cir, no vas a no co­mer­te el maíz ni a guar­dar­lo, si no pien­sas que en los años si­guien­tes el cre­ci­mien­to de las se­mi­llas va a ser lo su­fi­cien­te­men­te es­ta­ble co­mo pa­ra re­ci­bir un be­ne­fi­cio por ha­ber he­cho esa in­ver­sión. El pro­ble­ma es que la ma­yo­ría de las in­ver­sio­nes que rea­li­zan las com­pa­ñías mo­der­nas, in­ver­sio­nes que las con­ver­ti­rán en em­pre­sas más prós­pe­ras y con ca­pa­ci­dad de ofre­cer me­jo­res pro­duc­tos y ser­vi­cios, no se amor­ti­zan en un año o me­dio, sino en tres, cin­co, diez o vein­te años. De mo­do que ne­ce­si­ta­mos pla­ta­for­mas es­ta­bles du­ran­te el tiempo que la in­ver­sión tar­de en amor­ti­zar­se; de lo con­tra­rio, las em­pre­sas sim­ple­men­te no van a in­ver­tir, y las pers­pec­ti­vas pa­ra me­jo­rar el fu­tu­ro se­rán me­no­res”.

Nos he­mos con­ver­ti­do en es­cla­vos de los ins­tru­men­tos crea­dos por la in­dus­tria fi­nan­cie­ra, y ne­ce­si­ta­mos crear otros nuevos

Paul Pol­man

Mar­tin mos­tró su con­ven­ci­mien­to de que un CEO res­pon­sa­ble “real­men­te quie­re ha­cer algo útil con su com­pa­ñía y de­jar una hue­lla po­si­ti­va en el mun­do”, pe­ro la­men­tó la pre­sión del cor­to pla­zo im­pues­ta, muy es­pe­cial­men­te, por el mo­de­lo que pro­mue­ven los fon­dos de co­ber­tu­ra ac­ti­vis­ta (ac­ti­vist hed­ge funds), que “con un tiempo de es­pe­ra pa­ra to­do de 424 días –¡qué CEO es ca­paz de lo­grar un cam­bio en ese tiempo!– es­tán des­tro­zan­do com­pa­ñías y pa­tro­nes de in­ver­sión, más que la pro­pia eco­no­mía. A me­nu­do es­tos fon­dos de in­ver­sión tie­nen de­ma­sia­do pe­so en las de­ci­sio­nes y aca­ban de­can­tan­do a las em­pre­sas ha­cia el cor­to­pla­cis­mo”.

La di­rec­ti­va de la mul­ti­na­cio­nal ener­gé­ti­ca fran­ce­sa se mos­tró algo más optimista con la evo­lu­ción ha­cia un en­torno que prio­ri­za la in­ver­sión a lar­go pla­zo vin­cu­la­da a una es­tra­te­gia de pro­tec­ción del me­dio am­bien­te:

“En ho­nor a la verdad, de­bo de­cir que algo es­tá cam­bian­do, pe­ro to­da­vía muy des­pa­cio.

Co­mo em­pre­sa in­dus­trial te­ne­mos una iner­cia, y no po­de­mos cam­biar nues­tra ma­ne­ra de ac­tuar de la no­che a la ma­ña­na”.

A pe­sar de ello, com­par­tió el cam­bio de ti­món que

En­gie reali­zó ha­ce tres años: “De­ci­di­mos pro­yec­tar nues­tras ope­ra­cio­nes y es­ta­ble­cer qué pro­por­ción de las mis­mas po­dría­mos trans­for­mar en ope­ra­cio­nes com­pa­ti­bles con una emi­sión nu­la de car­bono. La res­pues­ta fue más o me­nos el 80%, lo que tam­bién su­po­nía que el res­tan­te

20% de las ope­ra­cio­nes no era com­pa­ti­ble con es­ta pers­pec­ti­va. De­ci­di­mos en­ton­ces rea­li­zar un cam­bio: pa­ra­mos ese 20%, y apos­ta­mos por que, du­ran­te ese pe­rio­do, se­ría­mos ca­pa­ces de mos­trar rá­pi­da­men­te que es­tá­ba­mos crean­do más va­lor. Pa­ra ello, in­ver­ti­mos unos 15 mil mi­llo­nes en to­do lo re­la­cio­na­do con el core bu­si­ness de es­te nue­vo mun­do ener­gé­ti­co, in­ten­tan­do así acor­tar la dis­tan­cia con nues­tros com­pe­ti­do­res, y les ex­pli­ca­mos a nues­tros in­ver­so­res que íba­mos a re­du­cir la com­pa­ñía pa­ra cen­trar­nos en aque­llos ne­go­cios con una me­jor pers­pec­ti­va de cre­ci­mien­to, y en los cua­les des­pués po­drían in­ver­tir más, y que íba­mos a con­fi­gu­rar una or­ga­ni­za­ción que les pro­por­cio­na­ría mayor retorno.

Tres años más tar­de, he­mos pa­sa­do de un cre­ci­mien­to or­gá­ni­co de -9% a +5%, re­ci­bi­mos un 60% más de cu­rri­cu­lums al año y he­mos con­se­gui­do un ni­vel de com­pro­mi­so in­terno ex­ce­len­te y una me­jo­ra en el desem­pe­ño de ac­ti­vi­da­des, pues cuan­to más com­pro­me­ti­dos y en­tre­ga­dos es­tén los em­plea­dos, más efi­ca­ces y mayor se­rá su con­tri­bu­ción a la ren­ta­bi­li­dad de la com­pa­ñía.

Des­de en­ton­ces, mi ob­se­sión es crear un sis­te­ma que per­ma­nen­te­men­te es­té pre­pa­ra­do pa­ra cum­plir con las ex­pec­ta­ti­vas de ca­da momento. Creo que nues­tro sec­tor ya ha pa­ga­do lo su­fi­cien­te, qui­zá por ha­ber si­do de­ma­sia­do len­to a la ho­ra de en­ten­der lo que pa­sa­ba a nues­tro al­re­de­dor”.

Compu­tar los in­tan­gi­les. Ro­bin Stal­ker, miem­bro del Con­se­jo de Su­per­vi­sión del Com­merz­bank

Na­die me­jor que el que fue­ra CFO de Adi­das du­ran­te dos dé­ca­das pa­ra ex­pli­car el rol del res­pon­sa­ble fi­nan­cie­ro y la con­si­de­ra­ción de los in­tan­gi­bles en su la­bor, mu­cho más allá de las ope­ra­cio­nes me­ra­men­te económicas:

“El pa­pel de un di­rec­tor fi­nan­cie­ro –y en reali­dad me gus­ta­ría am­pliar­lo a to­das las fun­cio­nes económicas–, se ba­sa en ‘ingredientes’ muy sim­ples co­mo cre­di­bi­li­dad e in­te­gri­dad, ade­más de pro­por­cio­nar trans­pa­ren­cia. Creo que las em­pre­sas de­ben en­ten­der pri­me­ro cuáles son sus pro­pias ideas so­bre el éxi­to, por­que pro­ba­ble­men­te eso in­flu­ya en las de­ci­sio­nes que to­ma. Las fi­nan­zas es­tán im­pli­ca­das en ca­da una de ellas en to­dos los ni­ve­les, no so­la­men­te en las de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas a ni­vel di­rec­ti­vo, sino en ca­da elec­ción que se ha­ce dia­ria­men­te so­bre cual­quier as­pec­to del negocio.

Mien­tras nues­tra co­di­cia per­so­nal sea más im­por­tan­te que el fu­tu­ro de nues­tros hi­jos, es­ta­re­mos en aprie­tos

Paul Pol­man

Otro rol sig­ni­fi­ca­ti­vo que desem­pe­ña la fi­nan­cia­ción es la ges­tión de ries­gos. Sien­do ho­nes­to, pue­do afir­mar que los in­for­mes fi­nan­cie­ros ac­tua­les no re­fle­jan tan­to el ries­go co­mo las opor­tu­ni­da­des de una em­pre­sa. Me re­fie­ro a una se­rie de va­lo­res in­tan­gi­bles; com­pe­ten­cias y ap­ti­tu­des que de­be­rían con­ta­bi­li­zar­se de al­gu­na ma­ne­ra. Creo fir­me­men­te que la fi­nan­cia­ción –y los pro­fe­sio­na­les fi­nan­cie­ros– es la que ha­ce que es­tos fac­to­res pue­dan iden­ti­fi­car­se, dar­les se­gui­mien­to e in­for­mar so­bre ellos. Ne­ce­si­ta­mos di­rec­to­res fi­nan­cie­ros que ob­ser­ven con aten­ción su ren­di­mien­to. In­du­da­ble­men­te, la in­ver­sión a cor­to pla­zo es im­por­tan­te, y hay que res­pon­der a esos in­ver­so­res fa­ci­li­tán­do­les in­for­ma­ción con una ba­se fi­nan­cie­ra a cor­to pla­zo; pe­ro los ob­je­ti­vos fi­nan­cie­ros a lar­go pla­zo –co­mo la in­ver­sión en re­cur­sos hu­ma­nos– son mu­cho más re­le­van­tes. De­be­mos en­con­trar la ma­ne­ra de in­cluir­los y ha­blar de ellos.

La fi­nan­cia­ción desem­pe­ña una fun­ción cla­ve en la in­ver­sión des­ti­na­da a fo­men­tar y re­te­ner el ta­len­to de una com­pa­ñía. In­ter­na­men­te, no­so­tros so­mos a los que se pi­de ayu­da de­ses­pe­ra­da en lo re­la­cio­na­do con los pre­su­pues­tos y las pre­vi­sio­nes pa­ra es­ta­ble­cer y re­vi­sar los ob­je­ti­vos, pe­ro tam­bién te­ne­mos un pa­pel ex­terno fun­da­men­tal. Co­mo men­cio­nó Ro­ger, es­toy de acuer­do con que nos con­cen­tra­mos de­ma­sia­do en las in­ver­sio­nes a cor­to pla­zo, pe­ro el di­rec­tor fi­nan­cie­ro tie­ne la res­pon­sa­bi­li­dad de ser claro a la ho­ra de in­for­mar a la co­mu­ni­dad de in­ver­so­res, aun­que eso su­pon­ga que no to­do el mun­do lo apo­ye.

Por eso desem­pe­ña­mos un pa­pel co­mu­ni­ca­ti­vo de gran im­por­tan­cia, que de­be­ría es­tar por en­ci­ma de la pre­sión a cor­to pla­zo, y desa­rro­llar­se des­de el ini­cio. Pue­de que el mo­de­lo de negocio de al­gu­nas em­pre­sas es­té en ries­go por los efec­tos del cam­bio cli­má­ti­co, y hay que dar a los di­rec­to­res fi­nan­cie­ros la opor­tu­ni­dad de ana­li­zar e in­for­mar de to­dos aque­llos re­cur­sos de va­lor de la com­pa­ñía, de ha­cer una ges­tión de ries­gos dis­tin­ta, no só­lo vin­cu­la­da al ren­di­mien­to del negocio, y es­cla­re­cer esos ries­gos por me­dios que no tie­nen por qué ser úni­ca­men­te eco­nó­mi­cos”.

LLE­GAR A LA PRÁC­TI­CA

Por su par­te, Ro­ger Mar­tin asin­tió al res­pec­to de es­ta des­crip­ción de fun­cio­nes, pe­ro no de su pues­ta en prác­ti­ca real: “Al fi­nal, la mi­tad de los CFOs re­co­no­cen que de­ben de­ci­dir si can­ce­lan o re­tra­san aque­llas in­ver­sio­nes que sa­ben que po­drían es­tar por en­ci­ma del cos­te del ca­pi­tal”, por ser in­ver­sio­nes que no ten­drían retorno en el cor­to pla­zo.

Paul­man re­fle­xio­nó so­bre la de­ri­va del mun­do tras la cri­sis eco­nó­mi­ca, por­que “cul­pa­bi­li­zar de es­ta si­tua­ción so­la­men­te al mer­ca­do fi­nan­cie­ro se­ría un po­co sim­ple”, y cri­ti­có el en­fo­que ac­tual de los Con­se­jo en re­la­ción con los de­be­res fi­du­cia­rios; unos Con­se­jos que fi­nal­men­te aca­ban mo­ti­van­do las de­ci­sio­nes –ba­jo pre­sión– de los CEOs, por no ha­ber en­ten­di­do que los de­be­res fi­du­cia­rios van más allá de los ac­cio­nis­tas y que es­tán re­la­cio­na­dos con la su­per­vi­ven­cia –y la ren­ta­bi­li­dad– a lar­go pla­zo de la com­pa­ñía, pe­ro so­bre to­do con el fu­tu­ro de la hu­ma­ni­dad. El di­rec­ti­vo de Uni­le­ver lla­mó la aten­ción so­bre la ur­gen­cia de ele­var el diá­lo­go a un ni­vel su­pe­rior “pa­ra de­mos­trar real­men­te a la co­mu­ni­dad in­ver­so­ra por qué es im­por­tan­te que no só­lo ten­gan in­ver­sio­nes fi­nan­cie­ras, sino tam­bién me­dioam­bien­ta­les y so­cia­les. Es­ta­mos ha­blan­do del fu­tu­ro de la hu­ma­ni­dad”.

In­sis­tió en la res­pon­sa­bi­li­dad de los di­rec­ti­vos (de los ver­da­de­ros lí­de­res) de des­aco­plar el cre­ci­mien­to de la em­pre­sa del be­ne­fi­cio a cor­to pla­zo y no ba­sar úni­ca­men­te su ges­tión co­mo CEOs en la re­ven­ta de ac­cio­nes y el au­men­to de di­vi­den­dos. Tam­bién ape­ló a la ac­ción

No po­de­mos se­guir per­mi­tien­do que los fon­dos de pen­sio­nes ac­túen co­mo un mo­no­po­lio im­pues­to por la re­gu­la­ción gu­ber­na­men­tal

Ro­ger Mar­tin

Ne­ce­si­ta­mos pla­ta­for­mas es­ta­bles du­ran­te el tiempo que la in­ver­sión tar­de en amor­ti­zar­se; de lo con­tra­rio, las em­pre­sas sim­ple­men­te no van a in­ver­tir

Ro­ger Mar­tin

Fo­tos: GPDF © GMR Pho­to­graphy & Film | Gerry Ma­yer-Rohr­mo­ser

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