Las gran­des fu­sio­nes mues­tran el la­do ma­lo del ca­pi­ta­lis­mo

El va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas si­gue sien­do el ob­je­ti­vo pre­do­mi­nan­te, mien­tras que otras par­tes in­tere­sa­das su­fren las con­se­cuen­cias

Cinco Días - - Empresas / Finanzas - ED­WARD HA­DAS

Po­dría exi­gir­se a Bris­tol-Myers Squibb que re­per­cu­ta la re­duc­ción de cos­tes por la com­pra de Cel­ge­ne en una ba­ja­da de pre­cios de los fár­ma­cos

Cual­quie­ra que crea que los pre­cios de­ben ser jus­tos es­ta­ría de acuer­do en que Cel­ge­ne ne­ce­si­ta un cam­bio cor­po­ra­ti­vo, so­lo que no el que la far­ma­céu­ti­ca de EE UU es­tá a pun­to de vi­vir. Des­de esa pers­pec­ti­va, la pro­pues­ta de com­pra por par­te de Bris­tol-Myers Squibb, anun­cia­da el día 3, pa­re­ce una re­com­pen­sa por un com­por­ta­mien­to in­de­bi­do.

Pa­ra un es­tu­dian­te de éti­ca cor­po­ra­ti­va, el ma­yor pro­ble­ma de Cel­ge­ne no es que sea de­ma­sia­do pe­que­ña, des­de lue­go; más bien, que es de­ma­sia­do ren­ta­ble. Des­pués de ha­cer al­gu­nos ajus­tes ra­zo­na­bles a los nú­me­ros pu­bli­ca­dos, el mar­gen de ga­nan­cias ope­ra­ti­vas del especialista en cán­cer en el tri­mes­tre más re­cien­te fue de un asom­bro­so 55%. Es el di­ne­ro que que­da des­pués de pa­gar los cos­tes de I+D. Los pre­cios de los fár­ma­cos que ge­ne­ran ese ti­po de ren­ta­bi­li­dad son ca­si con to­da se­gu­ri­dad in­jus­ta­men­te al­tos.

Los in­ver­so­res que ya han si­do re­com­pen­sa­dos ge­ne­ro­sa­men­te se pre­pa­ran pa­ra ga­nar aún más. La ad­qui­si­ción pro­pues­ta va­lo­ra Cel­ge­ne en torno a un 50% más que an­tes de que se anun­cia­ra el acuer­do. La ex­pe­rien­cia de gran­des fu­sio­nes su­gie­re que los ac­cio­nis­tas de Bris­tol-Myers Squibb de­be­rían preo­cu­par­se de que el pre­cio sea de­ma­sia­do al­to. Los es­tu­dios su­gie­ren sis­te­má­ti­ca­men­te que los ac­cio­nis­tas de la em­pre­sa ob­je­ti­vo sue­len re­ci­bir una par­te des­pro­por­cio­na­da de los be­ne­fi­cios de una gran fu­sión.

Pe­ro es po­co pro­ba­ble que es­te sea el nue­vo ne­go­cio del si­glo. A los eje­cu­ti­vos les gus­ta el pres­ti­gio que apor­ta la es­ca­la, y ca­si siem­pre pien­san que pue­den ha­cer­lo me­jor que la me­dia. Ade­más, es fá­cil es­bo­zar los aho­rros de cos­tes –Bris­tol-Myers Squibb predice una re­duc­ción del 10% en la ba­se de cos­tes de las em­pre­sas com­bi­na­das– y tam­bién es fá­cil ig­no­rar lo que po­dría sa­lir mal.

El ob­je­ti­vo ex­plí­ci­to de es­tas gran­des ope­ra­cio­nes es au­men­tar el va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas. Si bien es­tas ga­nan­cias sue­len re­sul­tar di­fí­ci­les de al­can­zar, las pér­di­das de mu­chas otras par­tes in­tere­sa­das son de­ma­sia­do pre­de­ci­bles. Pa­ra em­pe­zar, las pér­di­das de em­pleos. Los que se que­dan su­fren el tras­torno de fu­sio­nar pro­ce­di­mien­tos, sis­te­mas in­for­má­ti­cos y cul­tu­ras cor­po­ra­ti­vas. Ra­ra vez se adop­tan las me­jo­res prác­ti­cas: es más fre­cuen­te que el re­sul­ta­do sea el mí­ni­mo co­mún de­no­mi­na­dor.

Los al­tos di­rec­ti­vos no es­ca­pan a las gue­rras in­ter­nas. Aun­que se les sue­le re­com­pen­sar con gran­des au­men­tos sa­la­ria­les, las fu­sio­nes inevi­ta­ble­men­te traen dis­trac­cio­nes y sue­len ve­nir con sor­pre­sas des­agra­da­bles. Es difícil evi­tar la pér­di­da de im­pul­so cor­po­ra­ti­vo.

Las gran­des fu­sio­nes tam­bién tie­nen un pe­li­gro más su­til cuan­do es­tán mo­ti­va­das por el de­seo de lu­char con­tra las po­si­bi­li­da­des li­mi­ta­das de cre­ci­mien­to o el ba­jo ren­di­mien­to cró­ni­co. Las com­bi­na­cio­nes pue­den vol­ver una si­tua­ción del mon­tón ma­la, y una ma­la, peor. Hew­lett-Pac­kard, que pri­me­ro com­pró Com­paq y lue­go Au­to­nomy en su­ce­si­vos ata­ques de de­ses­pe­ra­ción es­tra­té­gi­ca, es un es­tu­dio de ca­so sobre có­mo pue­de sa­lir to­do mal.

Los jefes a ve­ces di­cen que las gran­des fu­sio­nes bien con­ce­bi­das y eje­cu­ta­das pue­den ayu­dar a su­pe­rar las de­bi­li­da­des es­tra­té­gi­cas, pe­ro es pro­ba­ble que la eco­no­mía su­fra cuan­do se uti­li­zan em­pre­sas sa­nas pa­ra apo­yar a las que es­tán en­fer­mas. El bien co­mún es­tá me­jor ser­vi­do si se de­ja que las em­pre­sas exi­to­sas desa­rro­llen sus pro­pias cul­tu­ras.

In­de­pen­dien­te­men­te de que las em­pre­sas fu­sio­na­das ten­gan éxi­to o no, el au­men­to de la es­ca­la pue­de cau­sar per­jui­cios so­cia­les. Eli­mi­nan com­pe­ti­do­res y dan a las gran­des em­pre­sas de­ma­sia­do po­der sobre los pre­cios, los re­gu­la­do­res y los po­lí­ti­cos. Es­te po­der sue­le fa­vo­re­cer a los ac­cio­nis­tas fren­te a to­das las de­más par­tes in­tere­sa­das. Es­to fo­men­ta la de­sigual­dad eco­nó­mi­ca, ya que ma­yo­res su­po­nen trans­fe­ren­cias de efec­ti­vo de clien­tes y tra­ba­ja­do­res ge­ne­ral­men­te más po­bres a in­ver­so­res de ca­pi­tal ya ri­cos.

Se pue­de evi­tar. Por ejem­plo, las au­to­ri­da­des po­drían exi­gir a Bris­tol-Myers Squibb que re­per­cu­ta cual­quier re­duc­ción de los cos­tes ope­ra­ti­vos del acuer­do con Cel­ge­ne ba­jan­do los pre­cios de los fár­ma­cos on­co­ló­gi­cos. La vi­sión pro­pia del pri­mer mun­do de los ac­cio­nis­tas es con­si­de­rar he­ré­ti­ca es­ta pro­pues­ta, pe­ro hay bue­nos ar­gu­men­tos éti­cos.

Las em­pre­sas re­ci­ben apo­yos de to­da la so­cie­dad de in­nu­me­ra­bles for­mas, des­de la pro­tec­ción de la ley has­ta la pro­vi­sión de tra­ba­ja­do­res for­ma­dos. Ade­más, mu­chas com­pa­ñías son su­fi­cien­te­men­te gran­des pa­ra te­ner un im­pac­to sig­ni­fi­ca­ti­vo en la so­cie­dad en ge­ne­ral. Por tan­to, es correcto que las cor­po­ra­cio­nes, es­pe­cial­men­te las gran­des, pon­gan el servicio al pú­bli­co ge­ne­ral por de­lan­te del va­lor pa­ra los ac­cio­nis­tas. Tal cam­bio se­ría ex­tre­ma­da­men­te im­po­pu­lar en­tre los in­ver­so­res. No es­tán con­ten­tos con ren­di­mien­tos me­ra­men­te jus­tos, y sue­len ani­mar a los di­rec­ti­vos a su­bir los pre­cios y a per­se­guir po­der de mer­ca­do. Sin em­bar­go, en un ré­gi­men más jus­to, los ac­cio­nis­tas de las gran­des em­pre­sas no go­za­rían de tal pri­vi­le­gio sobre otras par­tes in­tere­sa­das.

Ca­si no hay sig­nos ac­tua­les de pér­di­da de con­fian­za en el cul­to al va­lor de los ac­cio­nis­tas, o de una ra­len­ti­za­ción de las gran­des fu­sio­nes. La apli­ca­ción más es­tric­ta de las nor­mas de com­pe­ten­cia es­tá ga­nan­do al­go de apo­yo, pe­ro pro­ba­ble­men­te no su­fi­cien­te pa­ra cam­biar el pa­trón. Es pro­ba­ble que los di­rec­ti­vos de Bris­tol-Myers Squibb ten­gan la opor­tu­ni­dad de man­te­ner o au­men­tar los ya ele­va­dos in­gre­sos de Cel­ge­ne. Sin em­bar­go, in­clu­so si el acuer­do tie­ne éxi­to en sus pro­pios tér­mi­nos, mos­tra­rá el la­do ma­lo del ca­pi­ta­lis­mo.

REU­TERS

Lo­go­ti­po de la bio­far­ma­céu­ti­ca Bris­tol-Myers Squibb.

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