“Aplazaremos ventas antes que liquidar a cualquier precio”

Encabeza desde febrero la gestión del banco malo y su viraje a una mayor actividad como inmobiliaria Confía en que Sareb acabará su vida útil en 2027 sin activos por vender Se volcará en el mercado minorista y no frenará la actividad promotora

Sareb tiene un plan que le permitirá cumplir su mandato. No contemplamos llegar a 2027 con activos por vender

La rentabilidad es lo más importante, pero penalizan los costes de adquisición, que fueron muy altos

Javier García del Río llegó en febrero a la dirección general de la Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria (Sareb), el llamado banco malo, que preside Jaime Echegoyen. Su misión, liderar un plan de negocio que gira el enfoque de la sociedad hacia una mayor actividad como inmobiliaria. Poco después llegó la crisis del coronavirus, un escenario poco propicio para cualquier recién llegado. “Ha sido retador, pero me lo han puesto muy fácil. La empresa estaba preparada para el teletrabajo”, dice del Río, ex director general de Solvia, en su primera entrevista en el cargo. Este debería ser ya el de consejero delegado, pero la pandemia retrasó la junta de accionistas que deberá celebrarse en la segunda mitad del año y aprobar su designación.

Se asocia su fichaje con un giro estratégico de Sareb. ¿Cuáles son sus objetivos?

No ha habido un giro radical. Sí se han acentuado ciertos elementos relevantes. Al final, Sareb tiene varias alternativas. Podría hacer ventas masivas de su cartera al mercado institucional, algo que no se ha planteado, o asumir el riesgo de ejecutar el negocio inmobiliario a cambio de extraer todo el valor de la cartera. Ese es el enfoque, aunque no descartamos operaciones muy puntuales con inversores institucionales. Pero el reto es que Sareb ejecute esa visión, asumir ese riesgo, a cambio de una mayor rentabilidad, lo que nos exige ser muy finos en las decisiones, trabajar con los servicers...

Es una actividad muy dinámica que requiere buscar soluciones nuevas para nuestros activos y en eso me encuentro muy a gusto. Pero la visión está muy clara.

Habla de ser fino con una cartera de 32.000 millones en activos.

Ese es el gran reto. Una parte importante para ganar valor es gestionar la escala. Es el reto y por eso surgieron los servicers. Antes de 2008 casi no existía esa capacidad de gestionar grandes carteras, tipologías, geografías, cuáles están en mejor y peor estado... Es el reto y por eso en este tipo de negocios la tecnología es muy importante.

Tienen 32.000 millones por vender y el mandato de Sareb es hasta 2027. ¿El giro inmobiliario es para acelerar las ventas?

Sí. Sareb tiene un plan de negocio que le permitirá cumplir con su mandato. Pero tan importante son los números como la filosofía. Transformar créditos en inmuebles y aportarles valor a través de la gestión para que sean más líquidos, lo que tiene que permitir es acelerar la inversión a la vez que optimizamos el valor. Nosotros no hacemos promoción inmobiliaria por apetito poético, sino que internalizamos el margen promotor respecto a la alternativa de vender el suelo. Ponemos el dinero en el suelo para, además de recuperar su valor, tener un margen.

¿Pero podrían llegar a 2027 con parte de la cartera sin vender?

Nuestro plan de negocio no contempla eso. Trabajamos día a día para una desinversión progresiva. Es indudable que los ciclos económicos afectan, y es cierto que todas las sociedades tipo Sareb han acabado con un pequeño reducto de cartera que acaba en el mercado institucional. Pero nuestro plan de negocio es cumplir con el mandato legal y que la desinversión sea progresiva. No contemplamos otra hipótesis y además quedan muchos años. Se habla mucho de 2027 pero todas las carteras de los inversores institucionales tienen un periodo que suele ser más corto que la vida de Sareb. Tenemos tiempo.

¿Sus objetivos de desinversión se ven alterados por la pandemia?

No hemos hecho ninguna revisión de los planes. Hay un consenso de que el mercado en 2020 va a ser duro y que en 2021 el inmobiliario se recuperará, pero no a los niveles previos. Nosotros estamos enfocados a la optimización del portfolio, y eso implica que renunciaremos a los objetivos marcados para 2020 si eso implica aplicar fuertes descuentos. Preferimos esperar y dejar ventas para 2021 antes que liquidar a cualquier precio y deteriorar el valor. Eso no quiere decir que estemos parados, hemos trasladado a los comerciales que tenemos preferencia por la venta residencial minorista, que sufre menos que el suelo o la venta de crédito. Es un enfoque prudente. Lo que no haremos es deteriorar el valor de la cartera. Lo mismo en la obra nueva: no vamos a hacer descuento. Haremos un poco menos de venta pero estamos cómodos.

¿Cuánto retraso puede suponer?

Si la situación sanitaria va por buen camino, pese a rebrotes puntuales, podríamos hablar de seis meses, que en una vida tan larga es poco.

Y hay que tener en cuenta que el inmobiliario sobrerreacciona a los crecimientos del PIB.

¿Y cómo va a responder su negocio promotor?

Nuestro plan tenía prevista una actividad muy creciente, con arranques de promociones en 2020 [3.400 según cifras de la empresa], muchas más en 2021 y muchas más en 2022. Ahora lo que vemos es que lo que estamos empezando hoy lo entregaremos en circunstancias económicas distintas a las de hoy. Pensamos que no tenemos necesidad de parar pero sí de ser prudentes. La alternativa, que sería vender ese suelo, no es mejor. En las circunstancias más duras de mercado es cuando es más rentable invertir y desarrollar vivienda.

¿Cuándo serán rentables?

El gran foco que tiene esta compañía es alcanzar la rentabilidad. En cualquier negocio inmobiliario la rentabilidad viene de dos elementos: a qué precio compras y cómo de bien gestionas. En la creación de Sareb, el precio de compra de los activos fue caro. Ahora, el esfuerzo está en la gestión y en obtener el mayor valor posible. Si compras caro y gestionas bien, equilibrarás algo tu precio de desinversión. Trabajamos para ser lo mas rentables posible. Otro objetivo es ganar en eficiencia de costes y rebajar por ejemplo los costes de gestión.

Esos ahorros alcanzan a los servi

cers. Esperan recortar 300 millones de estos contratos hasta 2027.

Con los servicers queremos trabajar la forma contractual y mejorar el modelo de servicio, que sea más óptimo para que Sareb cumpla sus objetivos. Íbero [el plan que aglutinaba a Haya, Solvia, Servihabitat y Altamira] no es entendible desde la perspectiva 2020. El foco es que Esparta [el nuevo plan] sea más barato y nos dé más flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Hemos troceado la cadena de valor para buscar al mejor especialista de cada labor. Es lo que pedimos a los servicers, a los que reconocemos su labor: especialización, inversión en tecnología y en talento.

¿Qué les pide el Estado como principal accionista? ¿Alguna sugerencia sobre política de vivienda?

Solicita que la gestión maximice el valor, que es lo que estamos haciendo. No hay más consideraciones. Cualquier cosa que se haga tiene que verse desde el punto de vista de los números. Tiene que ser beneficioso para Sareb. Y si tiene utilidad social, aún mejor.