La dimensión humana del management

Entrevista con Guillaume Álvarez.

Un año más, y ya van diez, el Global Peter Drucker Forum ha demostrado por qué sigue siendo una cita ineludible para el mundo del management. CEOs, investigadores, emprendedores, consultores… de todo el mundo compartieron conocimiento y experiencia los pasados 29 y 30 de noviembre en el Imperial Palace de Viena.

Con un formato de exposiciones breves y debates ágiles, durante una década el Foro ha servido de brújula para guiar el camino de aquellos que tienen la enorme responsabilidad de tomar las grandes decisiones que afectan a sus empresas, que afectan, en definitiva, a las personas; porque, precisamente, ese ha sido el leitmotiv de esta edición: “Management: the human dimension”. Un lema druckeriano que hace honor a la preocupación personal y al pensamiento de quien es considerado como el padre del management actual, y cuya filosofía inspira este evento internacional: el austriaco Peter Ferdinand Drucker.

Alineados con esa vocación humana, Steelcase ha participado activamente en el Foro. “Afortunadamente, existen muchos programas excelentes en todo el mundo en los que podríamos invertir, pero para nosotros lo realmente importante es que estén enfocados en el ser humano. Nuestra filosofía es que cada cosa que hagamos esté centrada en promover el potencial de las personas en el trabajo. Por eso nos centramos no tanto en entornos basados en los managers, la tecnología o la innovación, que por supuesto son asuntos relevantes, sino que hemos decidido posicionarnos en torno al ser humano. Esa es nuestra primera consideración

Tenemos que aprender sobre la tecnología; pero también tenemos que reinvertir en nosotros mismos mediante la creación de nuevas prácticas de gestión que incorporen la empatía como algo rutinario

a la hora de decidir dónde tenemos presencia y cómo apoyamos una iniciativa.

El segundo aspecto que tenemos en cuenta cuando nos comprometemos con una organización es la observación. Es esencial observar primero para saber qué podemos aportar, cómo favorecer, por ejemplo, espacios placenteros en los que desarrollar conversaciones como la que estamos manteniendo ahora; pero también proveer contenidos –como hemos hecho con nuestras intervenciones en este Foro–, y ayudar a tener acceso a más speakers, recursos y proyectos; además de contribuir al desarrollo de la experiencia gracias a un apoyo financiero significativo”, nos cuenta Guillaume M. Álvarez, vicepresidente senior de Steelcase para EMEA.

Por primera vez, en Executive Excellence hemos tenido la oportunidad de ser media partner de este encuentro. Gracias a la alianza con el Global Peter Drucker Forum, en este y próximos números iremos desgranando algunas de las ideas, consejos y tendencias que más llamaron nuestra atención.

Una de esas charlas inspiradoras fue la mantenida entre Jim Keane, presidente y CEO de Steelcase Inc.; John Hagel, copresidente del Center for the Edge de Deloitte; Yves Pigneur, profesor de Management Information Systems en la University of Lausanne, y Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center del MIT Sloan School of Management; bajo la moderación de Julia Kirby, editora senior de Harvard University Press. Todos ellos reflexionaron sobre

James Keane

cómo redefinir la experiencia de trabajo para ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos, sin perder de vista que ese rediseño del futuro laboral está marcado por la combinación hombre-máquina; un aspecto que, desde el inicio, influyó en la conversación, cuyo título fue “Human Questions, Machine Answers: The Blended Future of Work”.

El CEO de Steelcase, Jim Keane, propuso abrazar la empatía como una práctica de management. Para demostrar los efectos positivos de hacerlo, compartió la experiencia de su primer trabajo como ascensorista. “Las instrucciones eran simples: tire de una manivela para subir, empuje para bajar, y nunca hable con las personas que viajan”, contó. Así durante diez horas al día, todos los días... Hasta que uno de ellos decidió saltarse esa regla de oro, y comenzó a hablar con los “clientes”. Descubrió entonces que podía saber rápidamente cómo se sentían, si estaban teniendo un buen día, o no. Según Keane, las máquinas se están apoderando de trabajos deshumanizadores y que adormecen la mente, liberando a las personas para centrarse en aquellos aspectos que ellas no pueden hacer, como la creatividad, la conectividad social y la inteligencia emocional. Aspectos genuinamente humanos, como la empatía. “Tenemos que aprender sobre la tecnología; pero también tenemos que reinvertir en nosotros mismos mediante la creación de nuevas prácticas de gestión que incorporen la empatía como algo rutinario”, afirmó Keane.

¿Cómo? Una de las primeras acciones que puso en marcha tras su nombramiento como CEO de Steelcase a finales de 2013 fueron las conversaciones informales. Keane descubrió que mediante tres sencillas preguntas a su gente: “¿Qué está mejorando? ¿Qué está empeorando? ¿Cómo te hace sentir eso?”, no sólo conseguía información de primera mano acerca de la empresa y su cultura, sino que lograba el compromiso de los empleados sin necesidad de persuadirles. “No tuve que convencerles de que se necesitaban cambios”, contó.

Años después, esta práctica sigue vigente y, cada vez que viaja, bloquea una hora de su tiempo para reunirse con personas que nunca antes ha visto y extraer “ideas tremendas de esas conversaciones no estructuradas”.

Las personas necesitan ser motivadas para aprender de manera permanente John Hagel

La respuesta está en la capacidad de los líderes para formular las preguntas correctas; algo que las computadoras no pueden hacer Hal Gregersen

Por su parte John Hagel, copresidente de Deloitte Center for the Edge, propuso repensar todo sobre el trabajo, “ya que la tecnología nos da la oportunidad de hacerlo”. Por ello, alentó a los líderes a preguntarse qué pasaría si reconsiderasen la experiencia laboral de una manera global y analizasen qué debería funcionar: “Si se trata de eficiencia escalable, especialización y estandarización, entonces las máquinas pueden hacerlo mejor”, concluyó.

Para Hagel, las personas deben desarrollar nuevas competencias y capacidades, “relacionadas con la curiosidad, la imaginación, la creatividad, la inteligencia emocional y social”. El nuevo escenario laboral exige un aprendizaje continuo, si se quiere mejorar el rendimiento; pero “las personas necesitan ser motivadas para aprender todo el tiempo”. Sólo así las empresas pueden pasar de un modelo ganar-perder, donde a los empleados se les dice qué hacer y, en última instancia, pierden; a un modelo ganar-ganar, donde los trabajadores hacen la función que deben (y quieren) hacer; y la compañía gana.

Implantar este y otros cambios requiere de un tremendo esfuerzo de planificación, como apuntó el profesor Yves Pigneur. Nada se puede dejar al azar, sino que hay que definir qué tipo de comportamientos necesita una cultura centrada en el hombre. “Los esfuerzos de algunas organizaciones bien intencionadas, que están nombrando chief happiness officers, formando equipos de innovación o patrocinando hackathons, se detendrán o morirán si no se alinean con la cultura general”, advirtió.

Implantar una nueva cultura no es una mera declaración; muy al contrario, se ha de concretar en una transformación de procesos, rutinas y costumbres. Por eso animó a los directivos a probar algunos cambios y observar el impacto, sugiriendo: no comprometer la contratación, el teletrabajo, una compensación justa y competitiva, la aceptación de riesgos o una política de liderazgo de puertas abiertas; especialmente si tenemos en cuenta –como subrayó Hal Gregersen– que “la respuesta está en la capacidad de los líderes para formular las preguntas correctas; algo que las computadoras no pueden hacer”.

El director ejecutivo del MIT Leadership Center contó cómo su equipo había entrevistado a más de 200 líderes en los últimos años para descubrir la manera de hacer las preguntas correctas, llegando a la conclusión de que, primero, “debes estar dispuesto a equivocarte, a sentirte incómodo, ser empático, escuchar y ser completamente consciente. Cuando haces esto, surgen preguntas que abren ventanas de oportunidad”. Antes de finalizar su intervención, propuso a los presentes que comprobasen si ellos lo estaban haciendo y, sobre todo, si estaban creando el espacio y las condiciones adecuadas para permitir a su gente formular preguntas difíciles. “Estas no son las rutinas propias de un entorno dominado por las máquinas; estos son los lugares que crean la experiencia más humana de un futuro humano”, finalizó.

STEELCASE: ESPACIOS QUE MEJORAN EL BIENESTAR

Si hay alguien verdaderamente especializado en la generación de lugares de trabajo que refuercen la cultura y mejoren los resultados de las compañías, ese es Steelcase.

El fabricante líder mundial de mobiliario para oficina está convencido de que el espacio corporativo es un activo estratégico que puede modificar el grado de compromiso de los trabajadores. Más allá del diseño, la materialidad y la funcionalidad de sus productos, esta empresa americana propone verdaderos espacios de inspiración, destinos donde se difuminan los límites de la oficina convencional con alternativas espaciales dotadas de las herramientas y los recursos necesarios para que cada trabajador elija su lugar, libremente, según la tarea que debe realizar.

Desde hace más de un siglo, los diseñadores e investigadores de la compañía trabajan por rediseñar la experiencia humana en el trabajo, transformando las oficinas en verdaderos espacios de trabajo que sitúan a las personas en el centro de todo y dan respuesta a sus necesidades de bienestar físico, emocional y cognitivo. Es lo que en Steelcase denominan “el renacimiento de la oficina”; un movimiento cultural que también ha ido evolucionando con los años e incorporando nuevos elementos. Actualmente la empresa es capaz de integrar la tecnología de manera inteligente en las paredes, el suelo y el mobiliario, permitiendo cumplir con la promesa de enfocar la experiencia laboral en las personas.

Gracias a la entrevista que Guillaume Álvarez, vicepresidente senior de Steelcase para EMEA, nos concedió en el 10th Global Peter Drucker Forum, descubrimos más detalles sobre esta visión holística del espacio promovida por la compañía.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: “No podemos gobernar la innovación, pero podemos crear espacios donde pueda prosperar”. Esta es una frase que he podido escuchar hoy en el Foro, y creo que es excepcional.

GUILLAUME ÁLVAREZ: Totalmente de acuerdo. Más que un espacio, creo que debe ser una experiencia. En Steelcase estamos convencidos de que las palabras han perdido impacto por varias razones. En primer lugar, porque nos inundan a todas horas desde muchos lugares, oímos y leemos muchísimas palabras al cabo del día; pero creo que lo verdaderamente importante es que nos demos cuenta de que las palabras no siempre se traducen en acciones, o peor aún, acaban traduciéndose en acciones que son totalmente opuestas a lo que las palabras dicen. Esto, a veces, termina generando una gran decepción.

Hemos visto cómo grandes empresas han ido anunciando decisiones, para luego hacer lo contrario. Tenemos abundantes ejemplos, como los escándalos financieros, las crisis alimentarias… Por lo tanto, las palabras son importantes, pero no tienen un impacto tan grande como antaño.

Nosotros pensamos que la mejor manera de influir en las creencias de las personas es que puedan llegar a sacar sus propias conclusiones a partir de una experiencia que hayan vivido. En este sentido, el espacio desempeña una función clave, pues es una especie de proyección tridimensional de quiénes somos. Por ejemplo, normalmente todos somos muy meticulosos en nuestro hogar a la hora de seleccionar los libros que queremos exhibir, el mobiliario que escogemos, la comida que ofrecemos, etc.; porque desea-

Los esfuerzos de algunas organizaciones bien intencionadas, que están nombrando chief happiness officers, formando equipos de innovación o patrocinando hackathons, se detendrán o morirán si no se alinean con la cultura general

Yves Pigneur

mos que nuestros amigos y familias comprendan nuestra personalidad con solo entrar en casa. Lo mismo ocurre en una empresa. Hay muchos aspectos que cuidamos en nuestra vida personal que debemos importar a la oficina. Es muy curioso observar cómo las conversaciones familiares surgen en el salón o alrededor de la mesa, porque son lugares cuidados y placenteros, donde normalmente tenemos una actitud positiva y relajada, y por eso se dan experiencias agradables.

El espacio es una especie de proyección tridimensional de quiénes somos

Desde Steelcase promovemos la biofilia. Tomamos ejemplo de la naturaleza e incluimos una diversidad de formas, perfiles, diseños y texturas que proceden de ella

Cuando las personas llegan a un entorno laboral, captan multitud de estímulos y conceptos no verbales. Los espacios también son una forma de transmitir la cultura de una empresa. Durante mucho tiempo, los entornos laborales han estado infravalorados y la mayoría de las compañías han organizado el espacio del que disponían en torno al concepto de productividad, asimilando la propia oficina como si fuese una fábrica. Existía una teorización de las tareas y de la distribución del trabajo y, de acuerdo con ella, todo el espacio se diseñaba siguiendo el modelo T de fábrica. Hoy en día el mundo ya no funciona de esa manera, por lo que el espacio tiene que considerar el cambio.

F.F.S.: ¿De qué modo ese espacio puede incentivar la innovación, u otros factores clave del ámbito laboral actual?

G.A.: En muchos sentidos. Nosotros proponemos un contexto muy simple enfocado en el bienestar, porque es muy complicado conseguir que la gente haga grandes cosas si no tiene un buen nivel de bienestar.

En Steelcase hablamos de tres tipos de bienestar. El primero es el físico, vinculado directamente con la salud física de las personas y que considera elementos que pueden influir en ellas de manera determinante, como la luz, la temperatura, la ergonomía de la silla… Afortunadamente, hoy la mayoría de las empresas está poniendo mucho de su parte no sólo en las oficinas, sino también en las fábricas.

El segundo tipo de bienestar, que creo que está empezando a entenderse mejor, es el emocional; porque eres más tú mismo cuando sientes que estás en un entorno seguro y positivo emocionalmente. A menudo, este bienestar emocional se ha relacionado con el campo de la estética, pero es mucho más que eso; se trata de diseñar entornos que apelen a nuestras emociones humanas, de modo que conduzcan a acciones positivas y productivas.

Desde Steelcase promovemos la biofilia; nos encanta contemplar el agua, nos gustan los materiales de origen natural, como la madera y la lana, también las formas orgánicas…, porque se parecen más a los seres humanos que a los inertes. Por eso tomamos ejemplo de la naturaleza e incluimos una diversidad de formas, perfiles, diseños y texturas que proceden de ella. Finalmente, el tercer nivel de bienestar, que responde a su pregunta de forma más directa, es el cognitivo. Para ser capaz de innovar, necesitas estar en espacios que favorezcan la creación y transmisión de conocimiento; lugares accesibles donde pueda fluir la comunicación y que transmitan confianza y transparencia; necesitas ser capaz de estar en un entorno donde gestionar con facilidad cualquier imprevisto que pueda suceder. Voy a ponerle dos ejemplos: no es lo mismo tener acceso a tu jefe en cuestión de segundos o minutos, que tener que pedir cita a su asistente porque tu jefe se encuentra en el último piso o incluso en otro edificio. Si puedes verle gracias al diseño de un espacio transparente (o de un campo visual abierto) y bien dispuesto, podrás tener fácil acceso a él y que todo fluya en la empresa. O si consigues crear un lugar donde, en una misma ubicación, se puedan aunar todas las tareas y equipos implicados en la construcción de un prototipo –en lugar de tener, como en el pasado, equipos de diseño en determinados emplazamientos, los cuales tenían que hacer los prototipos en las fábricas– se evitarán muchos malentendidos y problemas de asignación de responsabilidades. Por lo tanto, para innovar, en especial para aquellos trabajadores que se dedican a la producción, el espacio debe ofrecer todas estas posibilidades.

Un buen entorno laboral debe disminuir el nivel de tensión que existe en cualquier proceso de innovación y fomentar el bienestar cognitivo

En definitiva, el bienestar cognitivo es la habilidad de ver a las personas en el flujo de trabajo y hacer que todas tengan acceso a la información, de manera que esa “fluidez” no se inte-

La observación previa es tan importante como la escucha a la hora de formular las preguntas

Cuando conseguimos que los espacios de trabajo sean capaces de apelar a nuestras emociones humanas, se producen acciones positivas y más productivas

rrumpa ni tampoco se altere el proceso de pensamiento individual y de colaboración colectiva necesarios para la resolución de problemas; sino que, por el contrario, el espacio sea un elemento que disminuya el nivel de tensión que existe en cualquier proceso de innovación.

Innovar no es una tarea fácil. Puedes incentivarla, pero para que la acción de innovar se convierta en algo atractivo y estimulante, debes asegurarte de generar lugares adecuados, como salas diseñadas en torno a las actividades; espacios en los que poder sentarse, acceder a pizarras multimedia u otro tipo de tecnologías digitales… Y evitar las tradicionales salas de evaluación de proyectos, que incluso condicionaban la dinámica de hacer preguntas. Todo se transforma drásticamente cuando pasas de una perspectiva de análisis y evaluación a otra que busca promover la colaboración. El espacio influye en la disposición de cada persona para aceptar los cambios y se centra mucho más en un proceso favorable donde todo el mundo pueda aportar, en vez de juzgarse entre sí. El espacio fomenta que este bienestar cognitivo suceda.

F.F.S.: Precisamente Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center, reflexionaba hasta qué punto la pregunta es la respuesta, es decir, cómo influye la manera de formular una cuestión. ¿Cómo abordan este aspecto en Steelcase? ¿De qué forma se plantean las preguntas para conseguir lo que se está buscando?

G.A.: Tal y como se ha incidido varias veces en este Foro, en primer lugar, debemos proceder escuchando detenidamente. Creo que las preguntas deben fundamentarse en las experiencias que estás viviendo, pero también en las experiencias que crees que tiene la gente. Por eso, un interrogatorio debe comenzar adentrándose profundamente en lo que está ocurriendo. No se trata sólo de escuchar, sino de observar; algo que yo añadiría y que no he escuchado hasta el momento.

En mi juventud fui fotógrafo freelance, y sé que observar es un factor complementario esencial para ayudar a formular las preguntas adecuadas; de otro modo, en el proceso de transformación cultural, es complicado escapar a la tentación de “exponer”. Cuando uno cae en el formato de exposición, es porque existe la idea preconcebida de que vas a ser juzgado. Para evitarlo, hay que aprender a involucrarse de una manera diferente con las experiencias que estás presentando, o con las que otros están presentando y tú escuchando y observando, porque existen multitud de conceptos no verbales que no pueden pasar desapercibidos. Creo que captamos muy bien esos matices personales cuando, por ejemplo, vamos a un restaurante. Al mismo tiempo que el camarero nos atiende, estamos observando si el lugar está limpio, si la gente está sonriendo, si hay caos en la cocina, cómo son los platos de otros comensales... Todo ello puede llevarnos tanto tiempo como las preguntas que formulamos al camarero en última instancia, pero esa observación influye en nuestra decisión. Por eso insisto en que la observación es tan importante como la escucha

●