Goldsmith: tres reglas para transformar al líder

Tamara J. Erickson, profesora adjunta de Comportamiento Organizacional en London Business School, fue la responsable de presentar y moderar en el 10th Global Peter Drucker

Forum la mesa “Technocrat or Humanist. Finding the leadership balance” (Tecnócrata o humanista. Encontrar el equilibrio del liderazgo). Nada mejor que una historia personal para comprender cómo se pueden conciliar estos dos términos contrapuestos y, mejor aún, multiplicar su potencial.

Erickson contó cómo hace unos años acudió junto con su marido a un workshop sobre el cerebro. Para su sorpresa, en él descubrieron que ella era la persona con mayor preponderancia del hemisferio derecho en ese curso, y su esposo, del izquierdo. El instructor les manifestó su asombro, pues no era capaz de comprender cómo se toleraban, ni siquiera cómo eran capaces de hablar entre ellos. Después de 41 años de feliz matrimonio, Erickson cree tener la respuesta: “La parte más importante del éxito tiene que ver con el entorno, con el ambiente que hemos creado y que nos permite a cada uno de nosotros aportar lo mejor de sí a esta relación”. Por eso, “cuando nos planteamos el concepto de tecnócrata frente a humanismo, decidimos cambiarlo por ‘junto con’; porque lo importante es cómo conseguir unir ambos conceptos”.

Para hablar de ese ambiente que permite que “los mejores tecnólogos y la mejor tecnología y los mejores humanistas y lo mejor de la humanidad se aproximen”, Marshall Goldsmith, coach de liderazgo a nivel mundial, fue el primero en compartir sus impresiones.

VIGENCIA DEL PENSAMIENTO DRUCKERIANO

Formé parte del Consejo Asesor de la Fundación Peter Drucker durante una década y pude disfrutar de su compañía durante 50 días, algo que resultó una bendición que cambió mi vida. Me gustaría compartir tres frases motivadoras de esa transformación.

1) “Pasamos mucho tiempo ayudando a los líderes para que aprendan qué se debe hacer, pero no el suficiente enseñándoles qué no hacer”.

En una entrevista para la Harvard Business Review, me formularon una pregunta que no ha dejado de dar vueltas en mi cabeza: “¿Cuál es el primer problema de las personas que tienen éxito con las que usted ha trabajado a lo largo de los años? ¿Cuál es su preocupación número uno?”. He tenido la oportunidad de ayudar a muchos CEOs y altos directivos y puedo afirmar que existe una enfermedad tremendamente extendida entre ellos. Por lo tanto, mi respuesta fue esa enfermedad, que no es otra que “vencer en exceso”. Por encima de todo queremos vencer, ya sea en algo con significado, en algo trivial o en algo que ni siquiera merezca la pena. Siempre queremos vencer. Los vencedores aman vencer.

En el juego de la vida, todos somos ganadores; y es muy difícil para los acostumbrados a vencer no intentar seguir haciéndolo. Os voy a poner un ejemplo en el cual se han equivocado la mayoría de mis estudiantes, y permitidme predecir que vosotros también reconoceréis en él vuestros errores.

Imaginad que queréis ir a un restaurante X, y vuestra pareja desea ir a un restaurante Y. Finalmente, termináis yendo al restaurante Y, que no era vuestra elección y además la comida no está buena. En este caso, nos planteamos dos opciones: a) criticas la comida y señalas a tu pareja que se ha equivocado, y que además es un error que podíais haber evitado simplemente habiéndote hecho caso; b) te callas; cenas, e intentas disfrutar y pasar una buena noche. La pregunta es qué debería hacer y qué hago. La gran mayoría de mis clientes eligieron la opción a). Tenemos que preguntarnos si esa fue una decisión inteligente o no.

Querer “vencer en exceso” es la enfermedad más extendida entre

los CEOs

Compartiré ahora un segundo caso que hace palidecer al primero, por lo estúpido que es: Has tenido un día muy duro y con presión en el trabajo. Llegas a casa y tu pareja dice que ha tenido un día terrible en la oficina, y tú respondes: “¿Crees que tú has tenido un día malo? Ahora te voy a contar yo lo que he tenido que aguantar”.