Con los ojos bien abiertos

Estrategia 2.0: adaptándose a un nuevo management

Los eventos de "momento cero", o esos puntos de inflexión significativos, pueden parecer súbitos pero generalmente son la culminación de muchas tendencias menos percibidas

Rita McGrath

Lejos de dejar de ser un activo sustancial, la estrategia sigue plenamente vigente en las organizaciones contemporáneas, aunque no todas han aprendido a explotar su potencial. Inmersos en un nuevo management, hoy la previsión estratégica implica una comprensión profunda tanto de datos cuantitativos como cualitativos, para identificar señales emergentes de cambio y proyectar hacia dónde podrían llevar. La capacidad de experimentados asesores en estrategia, como Rita McGrath y Amy Webb, es más necesaria que nunca.

Con ellas conversó Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, durante la sesión de clausura de la Gala Thinkers50 de 2023, que llevó por título "Con los ojos bien abiertos" (“Eyes Wide Open”).

Como explicó Crainer: “A lo largo de las últimas dos décadas, hemos sido testigos de un profundo cambio en el enfoque de nuestros pensadores destacados. Inicialmente, el énfasis estaba puesto en aumentar el valor para los accionistas y potenciar la rentabilidad. Hoy, sin embargo, hay un impulso palpable entre estos intelectuales por efectuar un cambio global. Podríamos estar al alba de una era en la que los pensadores se transforman en activistas. Un ejemplo significativo es "Liderazgo Antirracista", de James White, quien propone un rol transformador para los CEO: el de activistas promoviendo la reforma organizacional interna.

Nuestras discusiones a lo largo de este evento sugieren una reimaginación de nuestros roles como pensadores, investigadores y escritores en los ámbitos de la gestión y los negocios, convirtiéndonos en catalizadores para la transformación social. Al concluir este encuentro, nuestro objetivo es dejarles una llamada a la acción convincente. Los eventos que marcan un "momento cero" son críticos; representan puntos de inflexión irrevocables. Sin embargo, reconocer estos puntos de inflexión tempranamente permite una acción oportuna e impactante.

Aquellos que navegan saben que deben observar la superficie del agua en busca de señales de lo que está por venir. De manera similar, en estos tiempos turbulentos,

¿cómo podemos discernir y navegar a través de las inminentes 'olas rebeldes' que amenazan con abrumarnos? Para iluminar estas preguntas apremiantes, tenemos el honor de contar con dos invitadas distinguidas.

Rita McGrath, una luminaria en Estrategia de Columbia Business School y la visionaria detrás de Valize. Probablemente ya estén familiarizados con sus obras pioneras, Seeing Around Corners y The End of Competitive Advantage, y su reconocimiento como anterior ganadora del Premio de Estrategia Thinkers50.

Acompañando a Rita está Amy Webb, profesora de previsión estratégica en NYU Stern School of Business y CEO de Future Today Institute, cuyas contribuciones incluyen títulos influyentes como The Genesis Machine, The Big Nine y The Signals are talking”.

STUART CRAINER: Rita, ¿podrías comenzar explicándonos qué exactamente constituye un evento de “momento cero”?

RITA McGRATH: Un evento de "momento cero", según lo entiendo, marca ese punto crítico cuando se produce un punto de inflexión, dividiendo la línea temporal de la historia en un 'antes' y un 'después' claros. Este concepto no es nuevo; fue Andy Grove, el ex CEO de Intel, quien primero se adentró en ello en la década de los noventa, con su libro Only the paranoid survive. Describió un punto de inflexión estratégico como un momento que trae consigo un cambio de al menos diez veces en cualquier dimensión, ya sea en velocidad, coste, comodidad o eficiencia.

Mi camino para apreciar plenamente esta idea no fue inmediato. Fue una realización gradual, despertada en parte por un artículo fascinante que encontré, titulado When you change the world and no one notices, centrado en el viaje de los Hermanos Wright y la comercialización del vuelo, ilustró cómo logros monumentales inicialmente pueden pasar desapercibidos. A pesar de su éxito en 1903-1904, no fue hasta 1908 que su pionera hazaña de vuelo tripulado fue seriamente reconocida por la prensa generalista.

Miramos hacia el pasado como una narrativa estructurada, haciéndolo parecer más predecible y lineal en comparación con la incertidumbre abrumadora del futuro. Por eso, también nos da la impresión de que ahora el cambio está ocurriendo más rápido que nunca

Rita McGrath

Esta narrativa me llevó a comprender que los eventos de "momento cero", o estos puntos de inflexión significativos, pueden parecer súbitos pero generalmente son la culminación de muchas tendencias menos notadas. Me recuerda a cómo Ernest Hemingway describió la bancarrota en The Sun Also Rises “gradualmente, luego de repente”. Esto encapsula perfectamente cómo estos momentos transformadores se construyen sigilosamente antes de irrumpir en la prominencia.

En cuanto a la frecuencia de los eventos de "momento cero", puede parecer que estamos asistiendo a más, especialmente con los rápidos avances en tecnología digital. Pero esta sensación de aceleración no es única de nuestra era; es una percepción humana común a través de la historia. Miramos hacia el pasado como una narrativa estructurada, haciéndolo parecer más predecible y lineal en comparación con la incertidumbre abrumadora del futuro. Este contraste a menudo nos da la impresión de que ahora el cambio está ocurriendo más rápido que nunca antes, con el auge digital, aunque esta aceleración podría ser más de nuestra perspectiva que del ritmo real de los eventos.

S.C.: ¿Cómo resuena eso contigo, Amy?

AMY WEBB: Cuando la gente me pregunta sobre los "eventos de momento cero", suelen intentar comprender lo que algunos llamarían eventos del Cisne Negro. Personalmente, no estoy completamente convencida de la idea de los cisnes negros. Tomemos el COVID-19, por ejemplo; muchos lo calificaron como un cisne negro, pero yo lo veo como un caso de detección de señales buena o mala. Como destacó Rita, mucho de esto se reduce a la psicología. Estamos navegando en lo que podría ser el entorno más complejo en dos décadas, y esto está empujando a muchos hacia decisiones impulsadas por el miedo o el temor a perderse algo (FOMO, Fear Of Missing Out).

Este clima de miedo o FOMO conduce a la estancación o a decisiones apresuradas, porque nadie quiere defraudar a sus partes interesadas o enfrentarse a dificultades financieras. Y luego está toda la saga de las tecnologías emergentes. Tras el lanzamiento de GPT-3 por OpenAI en noviembre de 2022, he tenido algunas de las conversaciones más descabelladas sobre IA. Una charla particularmente memorable fue en un cóctel con un capitalista de riesgo que parecía casi emocionado ante la perspectiva de que la IA condujera al fin de la humanidad.

Entonces, ¿cuál es nuestro trabajo en medio de todo esto? Metafóricamente hablando, es ralentizar el tiempo. Como líderes de pensamiento y asesores, nuestro papel es mitigar el miedo y el FOMO omnipresentes para que los líderes puedan tomar decisiones estratégicas informadas. Con los ciclos de planificación corporativa reduciéndose de una década a solo un par de años, nuestro desafío es extender la percepción del tiempo, permitiéndonos anticipar y gestionar mejor estos llamados eventos de momento cero o cisnes negros.

En cuanto a la difusión de conocimientos tecnológicos, a menudo me pregunto si los altos ejecutivos realmente se comprometen con la riqueza de información disponible, como nuestro informe de tendencias tecnológicas. A pesar del valor del informe, es probable que sea demasiado denso para muchos ejecutivos. Esto nos ha llevado a repensar nuestro enfoque, centrándonos más en la priorización. Dado el ritmo implacable del cambio y la avalancha de nueva información, desarrollar una escala cuantitativa para priorizar señales y tendencias podría ser invaluable. No se trata solo de filtrar el ruido; sino de proporcionar percepciones accionables que realmente sirvan a aquellos a quienes asesoramos. Después de todo, en un mundo saturado de información, ser capaz de discernir lo que más importa es lo que nos hará indispensables.

Con los ciclos de planificación reduciéndose de diez a dos años, nuestro desafío es extender la percepción del tiempo, permitiéndonos anticipar y gestionar mejor estos llamados eventos de momento cero

Amy Webb

El valor de los indicadores líderes radica en impulsarnos a actuar antes de que los problemas potenciales se conviertan en crisis

Rita McGrath

S.C.: Reflexionando sobre los desafíos a los que se enfrentan los líderes ejecutivos de todo el mundo, no puedo evitar notar cómo el clima actual está amplificando su sensación de incertidumbre, en lugar de disminuirla. Es evidente que existe una necesidad urgente de mitigar algo de esta fricción, pero me pregunto sobre el papel de la estrategia en todo esto.

Hace 20 años, las discusiones sobre estrategia eran omnipresentes, con cientos de profesores y profesionales explorando sus matices. Era un campo vibrante, lleno de ángulos y debates, lo que hacía difícil mantenerse al día con los pensadores líderes. Sin embargo, hoy parece que el término 'estrategia' en sí se ha convertido en algo raro en las conversaciones de negocios. Este cambio me lleva a cuestionar si hemos superado las nociones tradicionales de estrategia o, tal vez, ante el cambio constante y la complejidad, simplemente hemos pasado por alto su importancia fundamental. ¿Hemos abandonado, en cierto sentido, el concepto de estrategia, o estamos evolucionando su definición para satisfacer las demandas de un contexto empresarial que muta rápidamente?

R.M.: Ciertamente no hemos abandonado la estrategia; mi visión de ella permanece como un concepto central y unificador que describe cómo planeamos alcanzar nuestros objetivos. Esto realmente no ha cambiado. Sin embargo, los marcos y las lentes a través de los cuales vemos la estrategia han evolucionado. En tiempos anteriores, la estrategia a menudo significaba asegurar una ventaja competitiva para lograr una posición casi monopolística, garantizando así márgenes de beneficio altos. Esta perspectiva cambió gradualmente hacia un modelo de partes interesadas, ampliando la pregunta de a quiénes estamos sirviendo realmente: ¿es solo a los accionistas, o a un conjunto más amplio de partes interesadas?

Ahora, el discurso ha evolucionado aún más hacia organizaciones impulsadas por un propósito. La esencia de la estrategia, en mi opinión, no ha cambiado, pero nuestros puntos de entrada y consideraciones dentro de ella se han diversificado.

Apoyándome en los puntos perspicaces de Amy sobre el papel de los activistas, creo que aquellos de nosotros que trabajamos en el ámbito de las ideas de gestión desempeñamos un papel fundamental a la hora de dar forma a las acciones organizacionales. Prácticas que eran

comunes en las corporaciones de principios del siglo XX serían impensables hoy. Esto resalta nuestra influencia como campeones de ideas en impulsar la evolución de los comportamientos y las normas corporativas.

Me gustaría profundizar en la importancia de reconocer señales en la estrategia, enfatizando que generalmente encontramos tres tipos de indicadores. Los más comunes, aunque quizás los menos útiles, son los indicadores rezagados, como las ganancias trimestrales, que reflejan acciones pasadas en lugar de guiar decisiones futuras. Jeff Bezos una vez comentó con humor la irrelevancia de felicitarlo por un trimestre exitoso, señalando que tales resultados son el fruto de decisiones tomadas años antes.

Luego están los indicadores actuales, que ofrecen una instantánea de nuestro estado inmediato, como los niveles de compromiso de los empleados o las menciones en los medios. Sin embargo, lo más crucial, y el área en la que Amy y yo invertimos nuestras energías, es en identificar indicadores líderes. Estos son signos predictivos que, aunque puedan ser cualitativos y sujetos a interpretación, incitan a acciones oportunas y proactivas.

Los indicadores líderes vienen con desafíos: a menudo son cualitativos, especulativos sobre el futuro y no siempre garantizan una predicción. En cambio, su valor radica en impulsarnos a actuar antes de que los problemas potenciales se conviertan en crisis. Un ejemplo principal de esto fue el problema del Y2K, donde el reconocimiento temprano y la acción evitaron los resultados catastróficos ampliamente predichos.

Esto subraya un papel crítico que podemos desempeñar, como es el de fomentar una mayor participación con indicadores líderes para navegar más efectivamente por las incertidumbres del futuro. Se trata de promover discusiones que anticipen lo que está por venir, permitiéndonos elaborar estrategias tan resilientes como progresistas.

La tendencia a fijarse en interpretaciones populares, pero superficiales, de tecnologías emergentes solo perpetúa ciclos de innovación cortoplacistas Amy Webb

A.W.: Hace dieciocho años, fundé el Future Today Institute, que se especializa en previsión estratégica. No me gusta especialmente el término "futurista", porque significa cosas diferentes según las personas. Para mí, la previsión estratégica implica una inmersión profunda tanto en datos cuantitativos como cualitativos, para identificar señales emergentes de cambio y proyectar hacia dónde podrían llevarnos. Nuestro trabajo se centra principalmente en grandes empresas globales, enfocándonos en detectar dónde jugar, cómo ganar y, crucialmente, cómo permanecer resilientes ante fuerzas macro incontrolables. Esto, en mi opinión, es la evolución natural de la estrategia, que es indispensable para conectar el hoy con el mañana.

Un ejemplo intrigante que ilustra los desafíos en la previsión estratégica es el de los autos voladores. A pesar de que la primera patente se presentó en 1917, y después de numerosas patentes en las décadas siguientes, la industria

automotriz no ha logrado avances significativos en esta área. Este ciclo recurrente de reinvención sin progreso ejemplifica el lugar en el que las empresas suelen quedarse atascadas.

Ahora, como CEO, ya no manejo directamente el trabajo con clientes, sino que dedico mi tiempo a asesorar a CEO y equipos de liderazgo ejecutivo sobre cómo navegar por el futuro. Es fácil perderse en el ruido de las tendencias actuales y el bombo mediático, que a menudo carecen del respaldo de datos y modelos. Esta dependencia de interpretaciones sesgadas puede llevar a las empresas a engaño sobre la verdadera dirección de las tecnologías futuras, como la IA.

La tendencia a fijarse en interpretaciones populares, pero superficiales, de tecnologías emergentes solo perpetúa ciclos de innovación cortoplacistas. Por lo tanto, es crucial basar las decisiones estratégicas en datos y modelos sólidos. Sin esta base, las estrategias se construyen sobre terreno inestable, llevando a problemas a largo plazo. Al priorizar y sustentar observaciones con evidencia, los líderes de pensamiento pueden ofrecer percepciones invaluables que están directamente vinculadas a la estrategia y, en última instancia, a la creación de nuevo valor dentro de las organizaciones.

Este enfoque es más importante ahora que nunca, dado el cambiante escenario competitivo. Los límites tradicionales se están desplazando, con empresas de varios sectores, como IDEO y Goldman Sachs, diversificándose en áreas como la consultoría de gestión y los servicios de asesoramiento geopolítico. Esta ampliación del campo competitivo exige que nosotros, como líderes de pensamiento, refinemos nuestra capacidad para generar y validar ideas impactantes.

En tiempos de volatilidad, las profesiones relacionadas con la espiritualidad, la terapia y la astrología experimentan un aumento en popularidad. Esto refleja una búsqueda más amplia de significado y dirección por parte de la sociedad, una tendencia que también impregna el mundo empresarial. A medida que navegamos por este paisaje, el escepticismo y el compromiso con un pensamiento estratégico riguroso y basado en evidencias son más vitales que nunca. Nuestro desafío es asegurar que, en medio de las predicciones más ruidosas y sensacionalistas, las percepciones bien investigadas y razonadas continúen guiando nuestro camino hacia adelante.

S.C.: ¿Dónde deja eso a Columbia Business School? ¿Qué te parece, Rita?

R.M.: En Columbia Business School, a menudo me imagino teniendo una conversación con mi decano sobre entender el propósito central de nuestra institución, así como el de otras en el ámbito académico. Cuando preguntas a las personas por qué invertirían una cantidad significativa de dinero en una educación en Columbia, las primeras razones que suelen citar incluyen las oportunidades de networking, la exposición a individuos influyentes y, por supuesto, el encanto de la ciudad de Nueva York. El aspecto educativo en sí parece caer más abajo en la lista, lo que podría sonar cínico, pero subraya los roles multifacéticos de las instituciones educativas, más allá del simple aprendizaje.

Muchos fracasos comparten características: suposiciones no cuestionadas aceptadas como verdades, escasas oportunidades para pruebas de bajo riesgo y líderes avanzando con convicción ciega

Rita McGrath

En mi opinión, áreas como la educación ejecutiva, enfocada a efectuar cambios entre los líderes senior, están destinadas a tener un impacto profundo. Se trata de dar sentido, entender la calidad de los datos y definir las condiciones límite. Como académicos, contribuimos significativamente en enmarcar cómo cambian estas condiciones, determinando la aplicabilidad de la causa y el efecto, e imponiendo un rigor disciplinado en estos procesos.

Uno de mis intereses personales está en diseccionar los fracasos corporativos, los fracasos monumentales, no los contratiempos menores o lo que Amy Edmondson podría llamar 'fracasos inteligentes'. Tomemos, por ejemplo, la reciente aventura del hotel Star Wars de Disney, un emprendimiento de 6.000 dólares la noche que interrumpió después de seis años en desarrollo. Esto destaca la trampa de proyectos impulsados por el FOMO, lanzados con una fachada de certeza.

La lección clave aquí es la importancia de planificar para aprender. Muchos de estos fracasos comparten características comunes: suposiciones no cuestionadas aceptadas como verdades, escasas oportunidades para pruebas de bajo riesgo y líderes avanzando con convicción ciega. Considera los miles de millones invertidos en vehículos autónomos que aún luchan con desafíos básicos. Lo crucial es adoptar el nivel adecuado de disciplina bajo grados variados de incertidumbre. Amy Edmondson tiene un marco brillante para navegar por la incertidumbre, abogando por inversiones mínimas para fomentar el aprendizaje en contextos de alta incertidumbre, y escalando esas inversiones a medida que la claridad mejora. Este enfoque nos permite navegar a través de la incertidumbre con más confianza y previsión estratégica.

S.C.: ¿Cómo puede posicionarse la previsión estratégica, de manera efectiva, en el corazón de una organización? Frecuentemente, existe como una unidad especializada o permanece aislada. Por lo tanto, ¿qué estrategias se emplean para integrarla completamente, considerando su potencial como un activo sustancial?

A.W.: Stuart, planteas un excelente punto sobre el posicionamiento de la previsión estratégica dentro de las organizaciones. Es un tema que me toca de cerca. A menudo, la previsión estratégica queda enterrada bajo diferentes etiquetas y no es raro encontrarla fuera de lugar, como en los departamentos de marketing.

Permíteme compartir una experiencia reciente: una importante compañía global nos contactó esperando colaborar. Somos selectivos con nuestras asociaciones, así que comenzamos a desglosar las capas de su estructura organizacional, que había sufrido una reorganización hace un par de años. Su configuración era intrigante. El marketing mantenía las percepciones del mercado consumidor, esenciales para impulsar las decisiones de producto durante el próximo año o así. Luego estaba el equipo de innovación, encargado de construir y probar nuevos conceptos, departamentos cruciales pero sin responsabilidad sobre pérdidas y ganancias (P&L). A esto se le añadía un llamado equipo de 'previsión', compuesto por apenas ocho miembros, lamentablemente insuficiente para un trabajo de previsión impactante y sin especialistas en datos. Básicamente, estaban organizando talleres sin integrarse con el resto de la organización. Les señalé, de forma bastante directa que, a pesar de su inteligencia, su posición dentro de la organización los hacía prescindibles. Esto no se trata solo de ellos; es un problema común en muchas organizaciones donde las funciones de previsión son relegadas.

Creo firmemente que la previsión no debería ser un apéndice, sino una función estratégica central. Idealmente, cada organización debería tener un director de estrategia para asegurar que la previsión y la estrategia estén integradas sin fisuras, impulsando a la organización hacia adelante en una dirección unificada. Hemos visto clientes hacer esto con éxito, al insertar la función de previsión a nivel corporativo, dentro del departamento de estrategia y adoptando un modelo de centro de excelencia.

Este enfoque reúne perspectivas diversas de toda la organización, alineándolas hacia objetivos comunes. Así que, si te encuentras con una empresa con un enfoque desarticulado de la previsión, considera esto una señal de alerta. Es crucial evaluar si realmente puedes añadir valor y dejar la organización en un estado mejor y medible. Si no, podría ser prudente dar un paso atrás. Pero sí, tu pregunta, Stuart, es muy acertada, pues subraya la importancia de que la previsión estratégica esté incorporada como una parte central e integral de la estrategia de una organización.

R.M.: A menudo califico estos esfuerzos como "teatro de la innovación", es decir, mucho espectáculo con poca sustancia. Las empresas se embarcan en aceleradoras, establecen estudios o realizan bootcamps, donde se encuentran innumerables “post-its” en nombre del brainstorming, pero toda esta actividad rara vez conduce a una innovación sustantiva. Todo se trata de un efecto óptico, intentando demostrar a accionistas y partes interesadas por igual que estamos a la vanguardia. Pero en el fondo, hay un reconocimiento de que estas iniciativas tienen más que ver con un espectáculo que con el progreso real.

En mi experiencia, un problema fundamental es nuestro fracaso en adoptar la presupuestación de base cero en nuestras organizaciones, especialmente al planificar. Los recursos se vuelven arraigados en unidades heredadas que ya no sirven al futuro que estamos tratando de crear. Por lo tanto, es crucial cuestionar la asignación de nuestros recursos anualmente. El hecho de que un departamento tuviera 600 empleados este año no garantiza lo mismo para el próximo; podría necesitar reducirse a 60 para reflejar las necesidades y prioridades estratégicas actuales.

Imagina intentar implementar cambios tan drásticos en una organización grande y establecida. El desafío es monumental, involucrando una transformación cultural y estructural significativa lejos de las prácticas pasadas. Este enfoque exige la disposición a evaluar críticamente y reasignar recursos hacia donde realmente puedan impulsar el crecimiento futuro y la innovación.

A menudo, la previsión estratégica queda enterrada bajo diferentes etiquetas y no es raro encontrarla fuera de lugar, como en los departamentos de marketing

Amy Webb

S.C.: ¿Qué te atreverías a pedirle a nuestra audiencia que haga entonces, Rita?

R.M.: Los invito a reflejar un espejo hacia aquellos a quienes asesoran, instándolos a examinar de cerca los reflejos de sus procesos de toma de decisiones. Con el máximo respeto, anímenlos a profundizar en las preguntas más profundas que rodean sus elecciones estratégicas, como las condiciones límite y las suposiciones fundamentales que dan forma a su visión del futuro.

Es esencial participar en estas conversaciones reflexivas, aunque desafiantes. Al sostener este espejo metafórico, ayudan a iluminar visiones alternativas y percepciones críticas, fomentando un enfoque más reflexivo e informado para navegar por las complejidades que se avecinan

Un momento de la sesión dirigida por Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, en el imponente Guildhall de Londres.

La profesora de Columbia BS recomendó cuestionar la asignación de recursos anualmente, destinándolos allá donde puedan impulsar el crecimiento y la innovación.

Como asesora, para Webb su trabajo hoy (metafóricamente hablando) es el de ralentizar el tiempo, para favorecer que los líderes puedan tomar decisiones estratégicas informadas.

Amy Webb advirtió de las interpretaciones sesgadas que llevan a engaño sobre la verdadera dirección de las tecnologías del futuro, como la IA.