Comprometiendo corazones y mentes en un viaje de cambio

Si los individuos carecen de conexión emocional con su lugar de trabajo y con sus colegas, disminuye la calidad del trabajo

Anjana Mistry

Cuando los empleados se mueven por un sólido sentido de pertenencia, cuando sienten un propósito existencial superior al de la misión de la organización, cuando sus líderes son ejemplos inspiradores y los involucran como parte activa e imprescindible de la transformación, solo entonces empieza a vislumbrarse un compromiso colectivo con un futuro mejor.

“¿Cómo comprometer los corazones y las mentes de nuestra gente mientras nos embarcamos en cualquier viaje de cambio? ¿Y qué papel juegan los líderes?”, se preguntó Tiffani Bova, responsable de moderar uno de los paneles del 15th Global Peter Drucker Forum.

Para profundizar en esta cuestión donde el componente humano es crítico, Bova contó con la ayuda del profesor de Stanford, Behnam Tabrizi; de Anjana Mistry, Chief Financial & Operations Officer de la firma Emergn; de Tony Park, People & Culture team leader de la fintech coreana Toss, y del partner de McKinsey & Company, Patrick Guggenberger. A través de aprendizajes internos de distintas empresas, del análisis de estudios, de sus propias investigaciones y de la experiencia profesional y personal, los participantes fueron desenmarañando las claves para involucrar la mente, el corazón –“y hasta el alma”, como apuntó Tabrizi– de los empleados en cualquier esfuerzo transformador.

Sentido de pertenencia

TIFFANI BOVA: Según una estadística de 2019, una empresa promedio realizaba alrededor de media docena de proyectos de transformación al año. Hacia final de 2021 y principio de 2022, el número de proyectos de transformación de una empresa se había duplicado. Son las personas quienes realmente tienen que ejecutar esos proyectos de transformación, así que queremos asegurarnos de que la gente esté dispuesta y comprometida con el propósito de la organización.

Anjana, en Emergn habéis estado involucrando a los empleados con un enfoque muy pragmático. Cuéntanos con más detalle, por favor, ¿qué significa eso exactamente?

ANJANA MISTRY: Se ha hablado mucho de “cisnes negros” en los últimos años. Hemos tenido guerras, la pandemia y cambios en la forma de trabajar de las personas como efecto. Todo esto nos ha enseñado que necesitamos marcos donde podamos cuidar realmente de nuestra gente, haciéndoles sentir valorados y que forman parte de la organización. Las cuatro palabras tras las que nos hemos unido para este fin en Emergn son: pertenencia, rodear, cuidar y estar alineados. Pueden ser palabras típicas de negocios, pero son las aseguran que nuestra gente sepa que importan.

El año pasado, Maud Bailly, CEO de Accor, habló en este foro sobre lo ocurrido con sus hoteles durante el covid y también cómo los utilizaron para acoger a los ucranianos desplazados. Eso generó un gran sentido de pertenencia en la compañía, porque los empleados se sintieron comprometidos con lo que estaba haciendo.

En el mundo actual, la desconexión es prevalente y para nosotros es crucial reflexionar sobre nuestro propósito y la importancia de pertenecer. Cuando los individuos se sienten desapegados, cuando carecen de una conexión emocional con su lugar de trabajo y con sus colegas, disminuye la calidad del trabajo y la lealtad. Esta desafección a menudo resulta en que los empleados se vayan en busca de otras oportunidades o, peor aún, se retraigan en sí mismos. Reconociendo estos desafíos, en Emergn tomamos medidas decisivas para asegurar que nuestros miembros se sintieran apoyados y conectados. Nuestro objetivo era prevenir el aislamiento, mejorar la retención y empoderar a los empleados para que sobresalieran. Logramos esto fomentando un entorno virtual seguro y enfatizando cuatro pilares clave de pertenencia:

1. Pertenencia Global: Conectarse con causas mayores que nosotros mismos, sintiéndose parte de una misión más amplia.

2. Pertenencia Profesional: Enfocarse en el crecimiento personal y el desarrollo de habilidades con intención.

3. Pertenencia por Ubicación: Sumergirse en nuestra cultura, convirtiéndose en una parte activa de nuestros equipos, comunidades y participando en iniciativas de RSC.

4. Pertenencia Empresarial: Asegurar que el trabajo que hacemos sea significativo y contribuya a la calidad de nuestro resultado.

Estos pilares siguen guiándonos y nos recuerdan que nuestro esfuerzo por crear un sentido de pertenencia es continuo. Cada año, introducimos diversas actividades para reforzar los pilares, demostrando nuestro compromiso con el fomento de un entorno de apoyo e inclusivo. Este enfoque nos permite abordar los retos no como obstáculos insuperables, sino como oportunidades para el crecimiento y la mejora. Así es como hemos logrado construir un equipo resiliente y cohesionado.

T.B.: Me interesaría escuchar más opiniones acerca de la palabra pertenencia, cuyo uso es frecuente, aunque ciertos líderes de organizaciones con las que he trabajado se sientan un poco incómodos con ella. ¿Qué quiere decir? ¿Cómo se genera una cultura donde la pertenencia signifique algo para la gente, ya que puede representar cosas muy distintas?

BEHNAM TABRIZI: Mi investigación reciente se centra en lo que distingue a empresas de élite como Amazon, Apple, Tesla y Microsoft, especialmente su capacidad para innovar y transformarse continuamente. He descubierto que estas compañías comparten un rasgo común: un profundo compromiso con un "propósito existencial" que va más allá de una simple declaración de misión.

Este propósito es algo que realmente resuena en las personas. Tomemos Tesla, por ejemplo, que tiene como objetivo acelerar la transición del mundo hacia una energía sostenible. Incluso han abierto sus patentes para que cualquiera las use, un movimiento que podría parecer contraintuitivo. Sin embargo, Tesla cree que este enfoque estimula la innovación, animándoles a mantenerse por delante de la competencia. En empresas como Apple, Tesla o Amazon, los empleados están profundamente conectados con la misión de la compañía, a veces viendo su trabajo como una cuestión de vida o muerte. No solo están comprometidos; están apasionados. Esta pasión y sentido de pertenencia son vitales, sobre todo si se tiene en cuenta que los empleados desvinculados cuestan significativamente a la economía, según Gallup. Por eso, fomentar un sentido de propósito existencial, conectando los valores más profundos de los empleados con los objetivos de la organización, es una tarea crítica para los líderes.

Las compañías con capacidad para transformarse continuamente comparten un rasgo común: un profundo compromiso con un "propósito existencial" que va más allá de una simple declaración de misión

Behnam Tabrizi

T.B.: ¿Y, desde el punto de vista de McKinsey, Patrick?

PATRICK GUGGENBERGER: Creo que hay una distinción significativa entre pertenencia y propósito, aunque ambos son indiscutiblemente cruciales, como sugiere nuestra última investigación.

Durante lo que se ha denominado la Gran Renuncia, especialmente en EE.UU., hemos observado una tendencia sorprendente: un gran número de empleados renunciando sin un plan claro para sus próximos pasos. Al profundizar en las razones detrás de estas decisiones, no era el salario o el título del puesto lo que buscaban. La falta de pertenencia emergió como la razón principal de su partida.

Desde mi perspectiva, fomentar un sentido de pertenencia dentro de una organización cae bajo la responsabilidad del liderazgo, una cualidad que, lamentablemente, no es tan

prevalente como debería ser. Con demasiada frecuencia, nos encontramos con gerentes adeptos a dictar qué necesita hacerse y cuándo, pero que se quedan cortos en escuchar verdaderamente a sus empleados o guiarlos de manera que cultiven una cultura de liderazgo y, con ella, un sentido de pertenencia. Al respecto, abogo firmemente por un enfoque revitalizado en el desarrollo del liderazgo. Tales iniciativas han sido severamente reducidas por recorte de costes, pero es imperativo que recarguemos estos esfuerzos. Necesitamos proporcionar a los líderes la oportunidad de transformarse en líderes genuinos que entiendan cómo fomentar un sentido de pertenencia entre sus equipos

T.B.: Tony, tienes un entorno autorregulado interesante.

TONY PARK: Sí, y para apoyar lo que dijo Patrick, me gustaría contar una anécdota.

Durante el covid, como en la mayoría de los países y empresas, el gobierno de Corea recomendó que el 30% trabajara de forma remota. No era un mandato, solo una recomendación. Así que, como en Toss no tenemos gerente ni gestionamos de arriba hacia abajo, simplemente dijimos: “Anunciémoslo y veamos qué sucede”. La primera semana, solo el 5% trabajó desde casa. También tenemos otra dinámica interesante, y es que todo el mundo tiene una tarjeta de crédito de la empresa, con la que pueden gastar como deseen; nadie audita esa tarjeta. A medida que pasaban las semanas, el teletrabajo empezó a aumentar hasta el 10%. Esto duró unos dos meses. Finalmente, el covid se intensificó en Corea y el gobierno insistía en cumplir el 30%. Así que dijimos: “Equipo, no estamos alcanzando nuestro objetivo aquí. Así que, si tenemos que hacerlo, cerraremos la empresa, cerraremos la oficina”. Los equipos nos dijeron entonces que, si lo hacíamos, se irían a un hotel y alquilarían una sala de conferencias para trabajar desde allí y se lo cargarían a la empresa. Recibimos unas 50 solicitudes de equipos comunicando que lo harían. De modo que nunca cerramos la oficina y nunca tuvimos más del 15% de empleados trabajando de forma remota. Durante el punto más álgido de covid, el 85% continuó yendo a la oficina. Y la razón principal es que fue su elección; eso era lo que querían hacer. Decidieron seguir trabajar juntos como equipo, porque eran más productivos de esa manera. Fue una dinámica interesante. Incluso hoy, cuando Corea ha abrazado realmente el trabajo, todavía somos alrededor del 80% de empleados los que vamos a la oficina, y un 20% trabaja desde casa. E incluso estas personas van a la oficina unos tres días a la semana, cuando nadie les dijo que tenían que hacerlo y, por supuesto, nunca se ha vinculado la asistencia a ningún incentivo. Ha sido una dinámica interesante y seguiremos viendo cómo se desarrolla.

De acuerdo con nuestra investigación, la falta de pertenencia emergió como la principal razón del abandono del trabajo durante la denominada Gran Renuncia Patrick Guggenberger

Creo que, en diferentes partes del mundo, este no habría sido el caso; pero considero que la forma en que los equipos se unieron y tomaron posesión de la decisión dice mucho sobre su disposición y sentimiento de conexión con la empresa. Por el hecho de que “me siento conectado con la empresa, me importa lo suficiente, quiero estar allí no solo por mis compañeros de trabajo, sino también por los clientes”, y eso se dio de una forma de dentro hacia afuera.

Apenas un 10% de nuestra plantilla optó por trabajar de forma remota durante el covid. La forma en que los equipos se unieron y tomaron posesión de la decisión dice mucho de su sentimiento de conexión con la empresa Tony Park

Sistematización y fracaso

T.B.: Tabrizi, los procesos de cambio tienen connotaciones muy diferentes dependiendo de dónde te encuentres en la organización. Si estás en el departamento de marketing, un

cambio de cliente significa una cosa; si estás en RR.HH., un cambio de incorporación significa algo diferente, ¿verdad? Estamos discutiendo este proceso de cambio que suele ser liderado por los gerentes, pero hay una estadística que refleja que el empleado promedio obtiene su primera promoción a finales de los veinte años y no recibe su primer entrenamiento de gestión hasta mediados de los treinta. Durante los primeros cinco a seis años como gerente, nunca ha sido entrenado. Entonces, ¿cómo reconcilias este compromiso de corazones y mentes ante los muchos cambios cuando las personas que están gestionando pueden no tener, de hecho, las habilidades necesarias para ese viaje de cambio?

B.T.: Reflexionando sobre la multitud de proyectos de transformación dentro de una sola empresa, me alarma escuchar el dato anterior de 12 viajes de transformación separados simultáneamente. Está claro que este enfoque disperso hacia la transformación necesita una estrategia más unificada y holística. Intentar múltiples transformaciones al mismo tiempo puede llevar a la fatiga del cambio entre los empleados, quienes se cansan de constantes y descoordinados cambios de dirección. Es crucial simplificar estos esfuerzos para reducir la confusión y la sobrecarga.

Además, abogo por involucrar tanto las mentes como los corazones de los empleados formando grupos de voluntarios dentro de la organización. Estos grupos deben operar en una estructura plana con mínima jerarquía, permitiéndoles abordar y desafiar los problemas existentes de manera más efectiva, similar a navegar por Matrix, como se representa en la conocida película. Viendo las organizaciones a través de este prisma, a menudo me pregunto cómo individuos, encarnando el espíritu de personajes como Neo o Trinity, navegarían e implementarían cambios transformadores. Creo firmemente que la forma más efectiva de entrenamiento no se encuentra en las configuraciones de aula tradicionales, sino a través del aprendizaje experiencial, práctico. Los proyectos transformadores ofrecen las mejores oportunidades para cambios culturales, siempre que se realicen en armonía. Es imperativo alejarse del enfoque de la "moda del mes" que abruma y aísla a los empleados. Lo último que deberíamos hacer es introducir otra iniciativa de cambio a una fuerza laboral ya agotada.

T.B.: Lo has clavado. Si cambiar el propio comportamiento personal lleva un poco más de 60 días y tienes 12 proyectos de cambio, ¿cuándo esperas que realmente absorban ese cambio? Especialmente si es un cambio de comportamiento.

A menudo, las transformaciones fallan cuando una organización depende en gran medida de consultores externos. Hay que alentar un 'ejército de voluntarios' desde dentro

Behnam Tabrizi

Patrick, hablamos sobre la pertenencia y los procesos de cambio, pero no siempre funciona; hay fracasos en el camino. ¿Tienes alguna investigación sobre cuáles son los factores clave que conducen al fracaso en esta área? Porque, si podemos identificarlos, potencialmente podremos evitar los fallos.

P.G.: Compartiré una estadística sorprendente: cuando examinamos programas de transformación a gran escala – no solo los proyectos menores dentro de una organización–, un asombroso 70% falla en entregar sus resultados esperados. Esta alta tasa de fracaso resalta una realidad desalentadora: las organizaciones luchan con el cambio porque el cambio en sí es desafiante. Sin embargo, nuestra investigación muestra que un enfoque sistemático al cambio puede aumentar la tasa de éxito de una organización en ocho veces. Permíteme ilustrar esto con un ejemplo. Imagina que una organización decide que, a partir de mañana, todos irán al trabajo en bicicleta, dejando de lado los coches y el transporte público. Aquí están los cuatro componentes críticos que pueden hacer que una iniciativa transformadora sea exitosa:

1. Modelado de rol: El impacto del liderazgo en cualquier transformación no puede subestimarse. Si, un mes antes de cualquier comunicación oficial, los empleados

ven a los líderes clave yendo al trabajo en bicicleta, llueva o haga sol, se envía un mensaje poderoso. Este acto por sí solo puede inspirar a otros a comenzar a ir en bicicleta, demostrando el cambio de comportamiento que apuntamos a ver, de manera natural y sin ninguna directiva formal.

2. Fomentar la comprensión y convicción: No es suficiente decir a los empleados que cambien a las bicicletas. Necesitan saber por qué está ocurriendo este cambio. Comunicar las razones detrás del cambio –ya sea por sostenibilidad, salud u otros motivos– es crucial. Los empleados deben entender y comprar la razón para verdaderamente alterar sus mentalidades y comportamientos subyacentes.

3. Proporcionar herramientas y entrenamiento: El cambio es imposible sin las habilidades y recursos necesarios. Si alguien no sabe cómo montar en bicicleta o no tiene una, simplemente no podrá cumplir. Esta analogía se

Al ser sistemáticos y consistentes, podemos tener ocho veces más probabilidades de éxito en nuestros esfuerzos de transformación

Patrick Guggenberger

El impacto del liderazgo en cualquier transformación no puede subestimarse

Patrick Guggenberger

extiende a todos los programas de transformación: el éxito depende de asegurar que los empleados tengan las habilidades y herramientas requeridas.

4. Mecanismos de refuerzo: Por último, el papel de los incentivos y la gestión de consecuencias es vital. Reconocer y recompensar a aquellos que se adaptan tempranamente puede fomentar una adopción más amplia, mientras que la falta de consecuencias por el incumplimiento puede socavar el esfuerzo. Por ejemplo, soportar un viaje nevado al trabajo solo para encontrarse con colegas que no participaron puede ser desalentador y desmotivador.

Reunir estos cuatro elementos de manera sistemática puede aumentar drásticamente la probabilidad de éxito en cualquier programa de transformación. Es una revelación darse cuenta de que al ser sistemáticos y consistentes, podemos tener ocho veces más probabilidades de tener éxito en nuestros esfuerzos de transformación. Para mí, eso es una perspectiva increíblemente poderosa.

T.B.: Tony, en vuestro contexto de autorregulación, sin gestión, ¿quién está identificando los “fracasos” o que algo no funciona y necesita ser corregido, ajustado, o tal vez dejar de hacerse por completo?

T.P.: Es realmente fascinante y estoy de acuerdo con Patrick, porque mucho de lo que dijo resuena con lo que experimentamos en nuestra propia organización, especialmente en lo que respecta a la estructura de gestión tradicional mínima.

En nuestra compañía, las ideas brotan orgánicamente. No es inusual que conceptos innovadores emerjan de individuos que no son directamente responsables del resultado del proyecto. Tomando una pista de la analogía de la bicicleta de Patrick, cuando alguien propone una idea –como inventar una nueva bicicleta–, otros naturalmente se sienten atraídos hacia ella. Aprovechamos plataformas como Slack, para una total visibilidad y transparencia. Cada proyecto, cada flujo de trabajo, está abierto para que todos lo vean, permitiendo a cualquiera unirse a un proyecto que le interese. Esta colaboración orgánica fomenta un ambiente único donde los fallos son rápidamente identificados y abordados por el equipo, que podría incluir a cualquiera, desde el CEO hasta el CTO. A pesar de tener algunos ejecutivos de nivel C, su rol no es dictar la estrategia sino contribuir como cualquier otro miembro del equipo, ofreciendo ideas y retroalimentación.

Esto me lleva a un punto importante sobre el fracaso. Hemos decidido conscientemente abrazar el fracaso, no porque aspiremos a fallar, sino porque queremos fomentar un ambiente donde se alienten ideas grandes y audaces. Incluso hemos tejido esto en nuestros valores fundamentales, enfatizando que está bien fallar. La responsabilidad es crucial, pero cuando alguien falla, no lo

marginamos ni imponemos consecuencias negativas. En su lugar, lo alentamos a seguir adelante, a sumergirse en el próximo proyecto y a buscar el siguiente gran avance. Esta filosofía ha sido un cambio de juego para nosotros, promoviendo una cultura de innovación y resiliencia.

Cuando tu propia gente asume la propiedad de un proyecto, este tiene éxito no solo en el papel, sino en sus corazones, y el orgullo que sienten por sus logros es inmenso

Anjana Mistry

Involucrar los corazones

T.B.: Es interesante y refleja en la práctica lo que Patrick estaba diciendo. ¿Cuál es tu opinión, Anjana?

A.M: Voy a ofrecer una perspectiva diferente. Reflexionando acerca de lo discutido, la idea de unirnos depende de una alineación filosófica. Es ampliamente reconocido, apoyado por la investigación de RR.HH., que la gestión tradicional del rendimiento se queda corta. Necesitamos una mezcla de habilidades profesionales y habilidades blandas. Este año, hemos implementado en Emergn algo sobre lo que hemos estado conceptualizando y parcialmente implementando por un tiempo: el marco de talento increíble.

Estar alineados filosóficamente con la misión de la empresa y los proyectos que emprendemos es la idea central de este marco. Se trata de ver el panorama más amplio, reconociendo que nuestros esfuerzos trascienden los intereses individuales. Bajo este marco, la alineación filosófica no es solo un objetivo elevado; es práctico. Asegura el dominio sobre nuestras áreas de negocio, impulsándonos a seguir adelante y cumplir con nuestras responsabilidades, porque estamos en sintonía con nuestros roles y los objetivos más amplios. Esta alineación conduce a la consistencia y a una comprensión más profunda de la importancia de los aspectos personales del trabajo, más allá de las meras calificaciones o certificaciones.

Estamos cambiando nuestro enfoque para reconocer el elemento humano de ser parte de una empresa y fomentar un sentido de pertenencia. Al enfatizar las 'piezas blandas' del talento es increíble, buscamos nutrir el potencial de cada empleado para contribuir a nuestro éxito colectivo. El talento increíble, y varía de persona a persona, pero es la piedra angular para lograr resultados notables. Este enfoque ha introducido una perspectiva fresca, fomentando una conexión más profunda con nuestro trabajo y entre nosotros, ilustrando que la excelencia en nuestra empresa es mucho más que solo habilidades técnicas.

B.T.: Basándome en lo que Anjana mencionó, Tim Cook de Apple articula una idea profunda: la claridad en el rol y las expectativas de cada empleado fomenta un sentido de significado. En muchas organizaciones, esta claridad se ve oscurecida por el cambio constante y un bombardeo de prioridades, confundiendo a los empleados sobre lo que realmente importa. En mi investigación, que abarca mil organizaciones, he observado que las transformaciones a menudo fallan cuando una organización depende en gran medida de consultores externos, haciendo que el personal interno se sienta marginado. Para que una transformación sea exitosa, es crucial cultivar un movimiento interno, alentando un 'ejército de voluntarios' desde dentro, especialmente a nivel de la gestión media. Este segmento de la organización posee una perspectiva única de 360 grados, cerrando la brecha entre el liderazgo y los empleados de primera línea. En transformaciones exitosas, hasta el 20% de la organización se involucra activamente, contribuyendo a dar forma al cambio. Este enfoque puede no producir victorias rápidas, como podrían hacerlo las soluciones externas, pero es instrumental en el desarrollo y la elevación del talento, identificando futuros líderes dentro de la organización. Esencialmente, nutrir el talento interno para la transformación es como descubrir un 'caballo de Troya': revela y promueve a los líderes que llevarán la organización hacia adelante.

T.P.: En línea con nuestra discusión sobre involucrar corazones y mentes, quisiera compartir una cuestión que podría generar algo de debate. Me pregunto si es verdaderamente factible involucrar el corazón de alguien en su trabajo. Involucrar las mentes parece alcanzable, ¿pero los corazones? De lo que he observado y de las conversaciones que he tenido con miembros del equipo, muchos entienden perfectamente la visión y misión de la empresa. Sin embargo, eso no necesariamente se traduce en compromiso. Para algunos, su trabajo es solo eso: un trabajo. Y no hay absolutamente nada malo en que alguien priorice

sus objetivos personales a dedicar su totalidad a la empresa. Esto nos llevó a un cambio de estrategia. Comenzamos a enfocarnos en identificar y contratar a individuos que naturalmente resonasen con nuestra misión. Estas son las personas que, una vez comprometidas con un objetivo, lo dan todo sin necesidad de supervisión constante o motivación. Son autónomos y autorregulados, requiriendo poco de los gerentes, más allá de la dirección inicial. Inherentemente viven los valores que consideramos importantes, eliminando la necesidad de reforzar constantemente estos principios.

Este encuadre plantea una pregunta intrigante: ¿Es posible involucrar verdaderamente a alguien cuyo corazón no está completamente en esto? Y si su trabajo no es una parte significativa de su vida, ¿es eso necesariamente un problema, o simplemente significa que podría no ser el mejor ajuste para nuestra cultura organizacional?

T.B.: Esto nos lleva a una comprensión crucial: la motivación varía entre individuos, lo que subraya la necesidad de que los líderes posean un profundo sentido de autoconocimiento, que les permita discernir las diversas motivaciones dentro de sus equipos. La cuestión es: ¿qué cualidades les permiten conectar efectivamente con sus equipos? En mis investigaciones con numerosas organizaciones, en especial tecnológicas, sobresalen varios rasgos. Los líderes exitosos a menudo destacan como narradores, demuestran empatía, comunican claramente y se caracterizan por su transparencia y confiabilidad. En tu experiencia, Anjana, ¿qué rasgos han contribuido más a involucrar tanto los corazones como las mentes?

A.M.: Durante una década, una empresa en India intentó un proceso de transformación significativo, para lo que llevó continuamente ejecutivos corporativos desde Nueva York que, a pesar de sus buenas intenciones, luchaban por comprender las sutilezas culturales para el éxito en India. Luego entré yo en escena y me ofrecí voluntaria para la asignación, a pesar de no haber nacido allí, lo que me valió el apodo de "la india fingida", y de ser mujer, lo que añadió otra capa de complejidad. Mi integración parecía insuperable, exacerbada por la frecuente llegada de personas bienintencionadas pero desconectadas.

Decidí tomar un enfoque diferente, y pregunté al equipo directamente: "¿Qué estamos tratando de lograr?". Juntos desglosamos la enorme tarea en flujos de trabajo manejables, algo novedoso en ese momento. Cuando Nueva York propuso nombrar líderes de los flujos desde su lado, insistí en que fueran los miembros del equipo local, instrumentales en idear las soluciones, quienes se hicieran cargo. Esto fue crucial para asegurar el éxito y la longevidad del proyecto más allá de mi mandato. Anualmente, siguen celebrando el paso de auditorías y a menudo recibo solicitudes de funcionarios gubernamentales, preguntando si podría enseñar a otras empresas nuestro método.

Con frecuencia, los líderes que conectan con sus equipos destacan como narradores, demuestran empatía, comunican claramente y se caracterizan por su transparencia y confiabilidad

Tiffani Bova

Aunque no puedo cumplir con estas solicitudes, mi consejo permanece: aprovecha a tu propia gente. Son tu activo más valioso. Cuando asumen la propiedad de un proyecto, este tiene éxito no solo en el papel, sino en sus corazones, y el orgullo que sienten por sus logros es inmenso.

B.T.: Uno de los proyectos más satisfactorios en los que he participado fue en el condado de Santa Clara, en el primer centro de salud dedicado a proporcionar cirugía de afirmación de género. En un esfuerzo por asegurar financiación y elevar la conciencia, propuse invitar a nuestros pacientes a compartir sus historias directamente con los empleados y las partes interesadas. Como institución pública, servimos a una demografía vulnerable, y una de las personas habló sobre su viaje, la violencia y el acoso que soportó, y el profundo impacto que el centro tuvo en su vida. Describió al personal médico como su única familia. La sala se conmovió hasta las lágrimas.

Por eso, creo que debemos aspirar incluso más alto que involucrar mentes y corazones, deberíamos esforzarnos por involucrar almas. La esencia del "alma", según el diccionario, abarca la profundidad de nuestra implicación emocional e intelectual. Trasladar las ‘luchas’ de los clientes a nuestros empleados resultó ser increíblemente motivador. Resaltó la importancia de nuestra misión, reavivando nuestra dedicación y proporcionando una especie de 'estación de recarga' para nuestra pasión. Este enfoque no solo ayuda a mantener el impulso durante los esfuerzos transformadores sino también a prevenir el agotamiento, permitiéndonos volver a nuestra misión con energía renovada

Puede leer más intervenciones de este panel en eexcellence.es

Directivos, consultores, académicos y empresarios. El panel reunió a un diverso grupo de expertos para abordar los procesos de cambio.

En Toss, son los empleados quienes se ocupan de la gestión directa y de la formulación de estrategias, no los ejecutivos de nivel C.

Para el profesor de Stanford, es tarea de los líderes fomentar un sentido de propósito que conecte los valores de los empleados con los objetivos de la empresa.

Guggenberger defendió que los empleados deben ‘comprar’ la razón del cambio, para verdaderamente alterar sus mentalidades y comportamientos.

Según la directiva de Emergn, los cuatro pilares clave de pertenencia (global, profesional, por ubicación y empresarial) les han permitido crear un equipo resiliente.

La autora de The Experience Mindset dirigió la conversación, alentando la participación del público. ©