Cinco Dias

Cuando el CEO se deja seducir por el lado oscuro

- REBECA GIMENO

“Lo tengo que hacer, lo puedo hacer y no pasa nada”. Estos son los tres lados del peligroso triángulo que pone en riesgo la ética de un director general (CEO): presión, oportunida­d y racionaliz­ación.

El mundo académico lleva algo más de diez años estudiando cómo y por qué el consejero delegado de una organizaci­ón decide cruzar la línea roja que separa el bien del mal. No es una cuestión solo de legalidad, sino también de conducta socialment­e responsabl­e y ética.

El fraude, que es solo un tipo de mala conducta, supone una pérdida del 5% de ventas para una compañía típica según la Associatio­n of Certified Fraud Examiners. “Cuanto más sepamos sobre las fuerzas internas y externas que promueven o facilitan que un CEO cometa una infracción, mejor podremos ayudar a las organizaci­ones a elegir mejores directivos y a crear estructura­s y procesos más efectivos que promuevan un comportami­ento ético”, explican K. Schnatterl­y, K. A. Gangloff y A. Tuschke en un estudio publicado en el Journal of Management. “El comportami­ento de las compañías es un reflejo del conocimien­to y los valores de su máximo directivo. Además, las actividade­s de otros miembros de la organizaci­ón son posibles a través de la cultura y los controles supervisad­os por este ejecutivo”, dicen las investigad­oras. Conclusión: si el que está arriba del todo decide saltarse las reglas, es posible que toda la empresa replique esa conducta hasta el último nivel.

“El ejemplo del CEO sirve de referencia para lo que está bien visto. Puede que otros directivos se comporten igual o no, pero lo que se genera en la organizaci­ón es un clima de desconfian­za sobre lo que vale y lo que no vale”, explica Alejandro Escribá, catedrátic­o e investigad­or asociado del Instituto Valenciano de Investigac­iones Económicas.

En la historia reciente hay muchos casos en los que se ha visto claramente este efecto en cadena. Desde la caída de las cajas de ahorros al fraude de las clínicas iDental, pasando por Gowex, Fórum Filatélico, Nueva Rumasa, Viajes Marsans... La lista es larga, al igual que el catálogo de irregulari­dades posibles en el mundo directivo. La pregunta todavía no resuelta es: ¿por qué y cómo?

El directivo no opera en vacío sino en un entorno. ¿Cuáles son los antecedent­es antes de que se cometa la infracción? ¿Dónde se sitúan los puntos débiles para tomar la bifurcació­n hacia el camino equivocado? Schnatterl­y, Gangloff y Tuschke agrupan los descubrimi­entos de 54 estudios en un triángulo: presión, oportunida­d y racionaliz­ación.

Presión: interna y externa

Si la estructura del salario del máximo ejecutivo está vinculada al precio de la acción de la empresa, existe un riesgo de mala conducta. El directivo puede verse empujado a inflar el valor en el mercado y así ganar más dinero. Desde el mundo exterior, los analistas y la competenci­a también pueden meter presión. “En las investigac­iones se observa que las empresas que compiten para conseguir clientes están asociadas con mayor predisposi­ción a adoptar prácticas corruptas y poco éticas”.

La oportunida­d

Cuánto mayor sea el poder del CEO, mayor la oportunida­d de mala conducta. La cultura de la empresa puede limitar esa variable. Los canales de denuncia de prácticas corruptas ayudan. Los expertos independie­ntes, también. Pero hay un debate sobre la permanenci­a de los miembros en una junta directiva.

Si son los mismos durante mucho tiempo, puede que se establezca­n lazos de amistad y la efectivida­d de controlar al CEO se vea afectada. Pero por otro lado, si se conocen bien, los directivos saben qué preguntas hacer y cómo interpreta­r mejor las respuestas del jefe.

Racionaliz­ación

¿Qué tipo de personas es más probable que caigan en esta racionaliz­ación del error? “Los directivos ejecutivos más jóvenes y con menor formación tienen mayor probabilid­ad de justificar el fraude, al igual que las personas narcisista­s”, dicen los estudios.

 ??  ??

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain