La reputación se cuela en los consejos y la estrategia del negocio
Las inversiones en activos intangibles han ganado relevancia en las empresas en los últimos 25 años y acumulan ya un crecimiento del 29%
Alo largo de la última década el interés de las organizaciones por la gestión de la reputación y de otros activos intangibles como la marca, el propósito o la sostenibilidad ha aumentado muy notablemente Actualmente, en torno al 50% del valor empresarial de todas las empresas del mundo que cotizan en Bolsa reside en sus recursos y activos intangibles, llegando a alcanzar hasta el 80% -85% en algunos sectores de actividad como el tecnológico o el del entretenimiento.
Esta tendencia también se aprecia desde el punto de vista de la inversión. Los datos demuestran que las inversiones en intangibles han ganado relevancia en los últimos 25 años, alcanzando un crecimiento del 29%, frente al descenso del 13% de las inversiones en activos tangibles. Y aquellas ramas de actividad económica que han dedicado más recursos a este tipo de activos (más de un 12% de su VAB) han visto crecer este último indicador más de un 2,7 % por año entre 1995 y 2019 .
Estamos, por tanto, inmersos en un nuevo ciclo económico y social, que tuvo su punto de inflexión en las crisis reputacionales de finales de siglo. El caso de Enron fue, quizás, su máximo exponente, y provocó que por primera vez los empresarios de todo el mundo se dieran cuenta de que la reputación mal gestionada puede hacer desaparecer una empresa.
Su importancia estratégica se debe precisamente a su capacidad para generar valor y para protegerlo, al permitir mitigar riesgos e identificar oportunidades que aseguren la sostenibilidad de las organizaciones. Incluso tras la pandemia su peso ha crecido aún más, convirtiéndose en uno de los temas más relevantes en el mapa de prioridades de los directivos, alcanzando una puntuación de 8,3 sobre 10, según los resultados del informe Approaching the Future 2021.
De hecho, se ha demostrado que las empresas que durante la crisis del coronavirus han invertido mayores recursos en los intangibles (capital social, relacional, capital humano y capital natural o medioambiental) han sido capaces de sobrepasar a las demás. Y solo aquellas que lo han hecho han sido capaces de mantener los niveles de crecimiento de 2019, lo que indica que una fuerte y amplia inversión en intangibles fortalece la resiliencia corporativa .
La controversia de Enron puso de manifiesto que, ante la ausencia de una cultura arraigada de ética, integridad y transparencia, siempre existe la posibilidad de que algunos ejecutivos lleven a cabo malas prácticas empresariales. Especialmente cuando lo que se busca y premia son resultados financieros u operativos a corto plazo. Esa actitud, combinada con prácticas de supervisión débiles por parte de los consejos de administración, puede ser una combinación desastrosa para una empresa.
Aunque se ha progresado desde entonces en materia de controles internos, el liderazgo responsable depende en última instancia del corpus ético e íntegro de la dirección, y de la habilidad y persistencia de la supervisión del consejo. Los resultados de Edelman Trust Barometer también señalan aspectos en esta línea, al asegurar que la generación de confianza requiere de dos palancas clave: capacidad competitiva y dimensión ética. Y en términos globales, el sector empresarial es la única institución considerada ética y competente, superando al gobierno en 48 puntos en cuanto a competencia y acercándose a las ONG en materia de ética.
La gobernanza de las empresas se enfrenta hoy a un nuevo paradigma aún más exigente, y ello requiere impulsar nuevas competencias en los consejos, así como introducir indicadores de intangibles en los mecanismos de compensación y retribución a directivos. El 70% de los profesionales asegura que las empresas que quieran liderar el futuro deben potenciar conocimientos y habilidades en propósito corporativo, valores, cultura corporativa, reputación y riesgos reputacionales, ética, transparencia o criterios ASG, según recogen los resultados del citado estudio; aunque cabe destacar que falta mucho camino por recorrer, ya que solo un 18% de las organizaciones afirma estar avanzando en este tema.
El propósito corporativo, sin embargo, sí creció del 20% al 36% en 2021. Entendido como el fundamento de la estrategia, es una poderosa herramienta de transformación masiva y alineamiento interno, que debe ser visto principalmente como un mecanismo de mitigación de riesgos y, por tanto, de protección de valor futuro. Quizás esto es lo que le faltó a Enron, un propósito empresarial bien definido y vinculado al negocio. Casos como el suyo y otros muchos demuestran la superficialidad de las declaraciones y compromisos corporativos, y los riesgos que conlleva el
purpose washing y la falta de coherencia y autenticidad, con la consiguiente pérdida de legitimidad, de confianza y erosión de la reputación corporativa.
Sin embargo, pese a la toma de conciencia tras los escándalos de Enron, Arthur Andersen o Parmalat, de que el riesgo y el valor de las organizaciones reside en sus capitales intangibles, todavía vemos cómo estos siguen sin tener un dueño claro en las organizaciones. Se requieren profesionales que sepan gestionar estos activos de forma integrada, que sean capaces de leer el contexto social y trasladarlo dentro de la empresa para que esta tome mejores decisiones.
Se ha avanzado mucho en cuanto a estándares y modelos de gestión en este campo en la última década. Sabemos que la clave del modelo de empresa con futuro está en que las organizaciones asuman un nuevo rol de liderazgo al servicio de sus stakeholders, priorizando la creación de valor compartido y equilibrado en el largo plazo. Solo así se podrá lograr un crecimiento sostenible capaz de generar cohesión social y prosperidad.
El liderazgo responsable depende en última instancia del corpus ético e íntegro de la dirección