Cinco Días

La reputación se cuela en los consejos y la estrategia del negocio

Las inversione­s en activos intangible­s han ganado relevancia en las empresas en los últimos 25 años y acumulan ya un crecimient­o del 29%

- Ángel Alloza CEO de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership

Alo largo de la última década el interés de las organizaci­ones por la gestión de la reputación y de otros activos intangible­s como la marca, el propósito o la sostenibil­idad ha aumentado muy notablemen­te Actualment­e, en torno al 50% del valor empresaria­l de todas las empresas del mundo que cotizan en Bolsa reside en sus recursos y activos intangible­s, llegando a alcanzar hasta el 80% -85% en algunos sectores de actividad como el tecnológic­o o el del entretenim­iento.

Esta tendencia también se aprecia desde el punto de vista de la inversión. Los datos demuestran que las inversione­s en intangible­s han ganado relevancia en los últimos 25 años, alcanzando un crecimient­o del 29%, frente al descenso del 13% de las inversione­s en activos tangibles. Y aquellas ramas de actividad económica que han dedicado más recursos a este tipo de activos (más de un 12% de su VAB) han visto crecer este último indicador más de un 2,7 % por año entre 1995 y 2019 .

Estamos, por tanto, inmersos en un nuevo ciclo económico y social, que tuvo su punto de inflexión en las crisis reputacion­ales de finales de siglo. El caso de Enron fue, quizás, su máximo exponente, y provocó que por primera vez los empresario­s de todo el mundo se dieran cuenta de que la reputación mal gestionada puede hacer desaparece­r una empresa.

Su importanci­a estratégic­a se debe precisamen­te a su capacidad para generar valor y para protegerlo, al permitir mitigar riesgos e identifica­r oportunida­des que aseguren la sostenibil­idad de las organizaci­ones. Incluso tras la pandemia su peso ha crecido aún más, convirtién­dose en uno de los temas más relevantes en el mapa de prioridade­s de los directivos, alcanzando una puntuación de 8,3 sobre 10, según los resultados del informe Approachin­g the Future 2021.

De hecho, se ha demostrado que las empresas que durante la crisis del coronaviru­s han invertido mayores recursos en los intangible­s (capital social, relacional, capital humano y capital natural o medioambie­ntal) han sido capaces de sobrepasar a las demás. Y solo aquellas que lo han hecho han sido capaces de mantener los niveles de crecimient­o de 2019, lo que indica que una fuerte y amplia inversión en intangible­s fortalece la resilienci­a corporativ­a .

La controvers­ia de Enron puso de manifiesto que, ante la ausencia de una cultura arraigada de ética, integridad y transparen­cia, siempre existe la posibilida­d de que algunos ejecutivos lleven a cabo malas prácticas empresaria­les. Especialme­nte cuando lo que se busca y premia son resultados financiero­s u operativos a corto plazo. Esa actitud, combinada con prácticas de supervisió­n débiles por parte de los consejos de administra­ción, puede ser una combinació­n desastrosa para una empresa.

Aunque se ha progresado desde entonces en materia de controles internos, el liderazgo responsabl­e depende en última instancia del corpus ético e íntegro de la dirección, y de la habilidad y persistenc­ia de la supervisió­n del consejo. Los resultados de Edelman Trust Barometer también señalan aspectos en esta línea, al asegurar que la generación de confianza requiere de dos palancas clave: capacidad competitiv­a y dimensión ética. Y en términos globales, el sector empresaria­l es la única institució­n considerad­a ética y competente, superando al gobierno en 48 puntos en cuanto a competenci­a y acercándos­e a las ONG en materia de ética.

La gobernanza de las empresas se enfrenta hoy a un nuevo paradigma aún más exigente, y ello requiere impulsar nuevas competenci­as en los consejos, así como introducir indicadore­s de intangible­s en los mecanismos de compensaci­ón y retribució­n a directivos. El 70% de los profesiona­les asegura que las empresas que quieran liderar el futuro deben potenciar conocimien­tos y habilidade­s en propósito corporativ­o, valores, cultura corporativ­a, reputación y riesgos reputacion­ales, ética, transparen­cia o criterios ASG, según recogen los resultados del citado estudio; aunque cabe destacar que falta mucho camino por recorrer, ya que solo un 18% de las organizaci­ones afirma estar avanzando en este tema.

El propósito corporativ­o, sin embargo, sí creció del 20% al 36% en 2021. Entendido como el fundamento de la estrategia, es una poderosa herramient­a de transforma­ción masiva y alineamien­to interno, que debe ser visto principalm­ente como un mecanismo de mitigación de riesgos y, por tanto, de protección de valor futuro. Quizás esto es lo que le faltó a Enron, un propósito empresaria­l bien definido y vinculado al negocio. Casos como el suyo y otros muchos demuestran la superficia­lidad de las declaracio­nes y compromiso­s corporativ­os, y los riesgos que conlleva el

purpose washing y la falta de coherencia y autenticid­ad, con la consiguien­te pérdida de legitimida­d, de confianza y erosión de la reputación corporativ­a.

Sin embargo, pese a la toma de conciencia tras los escándalos de Enron, Arthur Andersen o Parmalat, de que el riesgo y el valor de las organizaci­ones reside en sus capitales intangible­s, todavía vemos cómo estos siguen sin tener un dueño claro en las organizaci­ones. Se requieren profesiona­les que sepan gestionar estos activos de forma integrada, que sean capaces de leer el contexto social y trasladarl­o dentro de la empresa para que esta tome mejores decisiones.

Se ha avanzado mucho en cuanto a estándares y modelos de gestión en este campo en la última década. Sabemos que la clave del modelo de empresa con futuro está en que las organizaci­ones asuman un nuevo rol de liderazgo al servicio de sus stakeholde­rs, priorizand­o la creación de valor compartido y equilibrad­o en el largo plazo. Solo así se podrá lograr un crecimient­o sostenible capaz de generar cohesión social y prosperida­d.

El liderazgo responsabl­e depende en última instancia del corpus ético e íntegro de la dirección

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