SA­LUD LA­BO­RAL

Un li­de­raz­go efi­cien­te que pro­mue­va la in­no­va­ción y la crea­ti­vi­dad en el ám­bi­to de la pre­ven­ción pue­de re­du­cir da­ños en la sa­lud de los tra­ba­ja­do­res y fo­men­tar una cul­tu­ra pre­ven­ti­va ha­cia la ex­ce­len­cia.

ClimaNoticias - - Sumario - Por Me­rit­xell As­ca­riz Con­sul­to­ra en Cul­tu­ra de Se­gu­ri­dad Uni­dad Se­gu­ri­dad de Pro­ce­sos de TÜV SÜD

Li­de­ran­do el cam­bio pa­ra im­pul­sar la cul­tu­ra pre­ven­ti­va

El li­de­raz­go es un fac­tor esen­cial que con­tri­bu­ye a al­can­zar los ob­je­ti­vos que una or­ga­ni­za­ción se ha­ya pro­pues­to; así pues, en­ten­de­mos que el lí­der po­see unos com­por­ta­mien­tos y ac­ti­tu­des que pue­den in­fluen­ciar de for­ma po­si­ti­va so­bre un equi­po de per­so­nas.

Si lo que anhelamos es im­pul­sar la cul­tu­ra de se­gu­ri­dad y sa­lud, se­rá im­por­tan­te fo­men­tar un li­de­raz­go efi­cien­te que pro­mue­va la in­no­va­ción y la crea­ti­vi­dad en el ám­bi­to de la pre­ven­ción. En es­te sen­ti­do, el lí­der tie­ne que ser ca­paz de trans­for­mar la ver­tien­te más tra­di­cio­na­lis­ta de la pre­ven­ción, don­de pre­va­le­ce el es­tric­to cum­pli­mien­to de la nor­ma­ti­va y la se­gu­ri­dad es en­ten­di­da co­mo una me­ra im­po­si­ción, y con­ver­tir­la en una pie­za cla­ve in­te­gra­da den­tro de la es­tra­te­gia de la or­ga­ni­za­ción.

En ge­ne­ral, es­tos cam­bios son per­ci­bi­dos co­mo re­tos di­fí­ci­les de con­se­guir. Por es­ta ra­zón, es ne­ce­sa­rio pro­mo­ver un li­de­raz­go vi­si­ble y proac­ti­vo, en el que el equi­po di­rec­ti­vo de­be ser el ver­da­de­ro ca­ta­li­za­dor de di­cho desa­rro­llo cul­tu­ral. Así pues, só­lo el lí­der sin­ce­ra­men­te com­pro­me­ti­do y dis­pues­to a rea­li­zar nue­vas ac­cio­nes en ma­te­ria de se­gu­ri­dad se­rá el que real­men­te con­si­ga evo­lu­cio­nar en es­te ám­bi­to. Por­que, co­mo di­jo Al­bert Eins­tein, “If you want dif­fe­rent re­sults, do not do the sa­me things” (“si quie­res re­sul­ta­dos di­fe­ren­tes, no ha­gas las mis­mas co­sas”).

¿Qué pue­de ha­cer un lí­der pa­ra fo­men­tar la cul­tu­ra pre­ven­ti­va?

1.- Mos­trar un li­de­raz­go vi­si­ble y sin­ce­ro.

Es real­men­te im­por­tan­te ser cohe­ren­tes con lo que cree­mos, lo que de­ci­mos y lo que fi­nal­men­te ha­ce­mos. Por ejem­plo, prio­ri­zar la se­gu­ri­dad en pun­tos ál­gi­dos de pro­duc­ti­vi­dad. Con ello se de­mos­tra­rá si real­men­te se ha ad­qui­ri­do un ver­da­de­ro com­pro­mi­so. En es­te sen­ti­do, el lí­der ade­más de cum­plir con las nor­mas de­be­rá preo­cu­par­se por la sa­lud de los tra­ba­ja­do­res de for­ma sin­ce­ra y hon­ra­da.

SI LO QUE ANHELAMOS ES IM­PUL­SAR LA CUL­TU­RA DE SE­GU­RI­DAD Y SA­LUD, SE­RÁ IM­POR­TAN­TE

FO­MEN­TAR UN LI­DE­RAZ­GO EFI­CIEN­TE

2.- Ser fa­ci­li­ta­dor del cam­bio y, por tan­to, fa­vo­re­cer mo­men­tos pa­ra im­pul­sar la se­gu­ri­dad.

Por eso se­rá po­si­ti­vo rea­li­zar ac­cio­nes co­mo: for­ma­cio­nes de sen­si­bi­li­za­ción, vi­si­tas al pues­to de tra­ba­jo pa­ra rea­li­zar ob­ser­va­cio­nes de se­gu­ri­dad pro­pi­cian­do el diá­lo­go y en­ten­di­mien­to con los tra­ba­ja­do­res, ini­ciar char­las in­for­ma­les com­par­tien­do ex­pe­rien­cias, ha­cer reunio­nes periódicas de se­gu­ri­dad, es­ta­ble­cer re­com­pen­sas a fa­vor de los há­bi­tos se­gu­ros o bien rea­li­zar una bue­na ges­tión con las em­pre­sas co­la­bo­ra­do­ras, en­tre otras ac­cio­nes prác­ti­cas.

3.- Pa­sar de lo reac­ti­vo a la proac­ti­vi­dad.

Ca­da vez más, exis­te la ne­ce­si­dad de an­ti­ci­par­nos, ya que vi­vi­mos en un mun­do cam­bian­te don­de la in­me­dia­tez y las in­no­va­cio­nes es­tán pre­sen­tes cons­tan­te­men­te. Por es­ta ra­zón,

de­be­mos an­ti­ci­par­nos a la ac­ción an­tes que es­pe­rar que las per­so­nas se le­sio­nen.

4.- Fo­men­tar la par­ti­ci­pa­ción in­vo­lu­cran­do a to­do el per­so­nal en ma­te­ria de pre­ven­ción.

Es im­por­tan­te en­te­rrar la cul­tu­ra del mie­do y de­jar de bus­car cul­pa­bles, por­que jus­ta­men­te que­re­mos lo con­tra­rio. Lo que per­se­gui­mos es crear un cli­ma de con­fian­za que fa­vo­rez­ca la par­ti­ci­pa­ción de to­dos. Por ejem­plo, co­no­cer de mano

de nues­tros tra­ba­ja­do­res los in­ci­den­tes o ca­si in­ci­den­tes nos per­mi­ti­rá tra­zar un plan de ac­ción pa­ra es­ta­ble­cer me­di­das co­rrec­ti­vas y una vez más an­ti­ci­par­nos a po­si­bles da­ños. Si, ade­más, mos­tra­mos con trans­pa­ren­cia di­cha in­for­ma­ción to­dos po­dre­mos apren­der y cre­cer.

5.- Em­po­de­rar a las per­so­nas.

Ca­da vez más exis­te la ten­den­cia ha­cia la au­to­ma­ti­za­ción, aun­que las per­so­nas si­guen for­man­do par­te del pro­ce­so pro­duc­ti­vo. Por lo tan­to, el lí­der tie­ne la opor­tu­ni­dad de desa­rro­llar las ca­pa­ci­da­des y el ta­len­to que po­seen sus equi­pos pa­ra con­se­guir que ca­da in­di­vi­duo por sí so­lo pue­da to­mar de­ci­sio­nes siem­pre con la va­ria­ble de la se­gu­ri­dad en su ca­be­za, adop­tan­do com­por­ta­mien­tos se­gu­ros en ca­da mo­men­to.

6.- Co­mu­ni­car po­si­ti­va­men­te.

Rea­li­zar co­mu­ni­ca­cio­nes periódicas que ayu­den a en­ten­der el co­me­ti­do es­ta­ble­ci­do, co­mu­ni­car las ac­cio­nes em­pren­di­das, las me­tas con­se­gui­das y las con­tri­bu­cio­nes rea­li­za­das por to­dos se­rán co­mu­ni­ca­cio­nes fun­da­men­ta­les pa­ra ob­te­ner un com­pro­mi­so con­jun­to.

Por lo tan­to, si que­re­mos crear una cul­tu­ra pre­ven­ti­va sos­te­ni­ble, los lí­de­res tie­nen que dar el tre­cho de par­ti­da ha­cia un cam­bio en ma­te­ria pre­ven­ti­va. Ellos de­be­rán in­te­grar la se­gu­ri­dad den­tro de la es­tra­te­gia de la em­pre­sa, fa­ci­li­tar los re­cur­sos y es­ta­ble­cer un plan de ac­ción pa­ra que pue­da ser eje­cu­ta­do. Así pues, su com­pro­mi­so y vi­si­bi­li­dad de­be­rá ser una reali­dad du­ran­te to­do el pro­yec­to pa­ra al­can­zar el ob­je­ti­vo co­mún.

Si que­re­mos crear una cul­tu­ra pre­ven­ti­va sos­te­ni­ble, los lí­de­res tie­nen que dar el tre­cho de par­ti­da ha­cia un cam­bio. Es ne­ce­sa­rio pro­mo­ver un li­de­raz­go vi­si­ble y proac­ti­vo en el que el equi­po di­rec­ti­vo sea el ver­da­de­ro ca­ta­li­za­dor dedi­cho desa­rro­llo.

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