40.000 entradas vendidas en el Navarra Arena por 2,5 millones a tres meses de abrir
Javier Lacunza, gerente de NICDO, acepta el reto someterse a una radiografía de todas las infraestructuras que dependen de él y de su equipo, con el Arena a la cabeza
“La estrategia de especialización inteligente puede hacer que el Navarra Arena cobre sentido a medio plazo”
PAMPLONA – Navarra, mal que les pese a algunos, está viviendo un relanzamiento en lo que a infraestructuras se refiere, con especial incidencia en la cultura y el deporte, gracias a un planteamiento cabal y racional. Javier Lacunza es uno de los principales culpables de esta situación como gerente de NICDO (Navarra de Infraestructruas Deporte y Ocio). En septiembre de este año abrirá sus puertas el Navarra Arena, una infraestructura heredada del Gobierno de UPN, solo que cerrada y sin proyecto concreto y real. A día de hoy, ¿construiría usted el Navarra Arena? –Se llame Navarra Arena o de otra manera, sí invertiría en la construcción o modificación de una infraestructura multiusos con capacidad para más de 10.000 personas si previamente existiera una estrategia y planificación bien alineada de Pam- plona y Navarra, en el que la cultura, el ocio, el deporte y el entretenimiento fueran elementos basales de desestacionalización turística, elevación de gastos medios en destino y márketing territorial. Lo construiría si existieran bases firmes y convencimiento de cooperación y financiación público-privada para la elaboración de candidaturas, búsqueda proactiva y sponsorización de eventos nacionales e internacionales, buenos análisis comparativos del mercado de dichos eventos y de sus retornos reales, tanto en gasto directo en destino como en alineamiento de marca territorial y difusión, y una visión clara de los presupuestos de gestión y de programación atribuibles a la infraestructura en un plan a 20 años, elaborados con criterio. He visto a lo largo de estos 6 años que llevo trabajando en Pamplona y Navarra cómo se ha avanzado en algunas de estas cosas, pero creo que aún hoy difícilmente estaríamos en el punto de dar un visto bueno a semejante inversión si tocara hacerla hoy. Ojo, hay ciudades (Málaga, Burdeos, Bilbao…) que han invertido y siguen invirtiendo decenas de millones de euros en su repo-
sicionamiento como capitales culturales, deportivas y de ocio. No le pongo peros al invertir muchos recursos económicos y humanos si realmente existe una estrategia y una adecuada planificación de retornos y dinámicas de coexistencia con el entorno en esta evolución. Por otro lado, soy un firme creyente en la estrategia de especialización inteligente de Navarra, llamada S3, y los ejes 5 y 6 de la misma (turismo integral e industrias culturales, creativas y digitales) pueden ser el sustrato que quizá, en un plazo medio, nos dé un ámbito de actuación en donde esta infraestructura pueda llegar a cobrar sentido.
Deduzco por sus palabras que cuando se inició la construcción del citado Navarra Arena no existían ni esos estudios previos ni la garantía de una financiación que lo hiciera viable, ya que todo eso se ha gestionado a posteriori. Por lo tanto, bajo sus propias premisas, no hubiera recomendado afrontar la construcción de tamaño proyecto.
–Sí que he podido leer una suerte de plan de negocio de la propia infraestructura, al que la crisis y unos planteamientos en mi opinión poco realistas dejaron como material poco utilizable, con ingresos y márgenes brutos previstos muy por encima de lo razonable. Pero es que esto no va, al menos no solamente, de la propia infraestructura. Esto va de políticas de destino, y no se puede entender una inversión de más de 50 millones de euros sin unas políticas de destino previas: conectividad del territorio, reposicionamiento del destino en ocio, cultura y deporte, trabajo e inversión en marca urbana, esquemas de cooperación público-privada e interinstitucional, medición determinista y periódica de retornos y, por supuesto, la dotación de presupuestos corrientes para todo ello… Esto es un todo, y, o se reflexiona como un todo, o las cosas no tienen sentido.
En cualquier caso, y tras el trabajo realizado de adecuación de la infraestructura al momento y las necesidades actuales, ¿cree posible que sea una infraestructura viable?
–Habrá dos escenarios: Uno, aquel en el que no haya apoyos ni unas políticas de destino, y nos obligará como gestores a jugar una partida en el que el principal premio será el menor coste posible de la infraestructura para las arcas públicas. Simple y llanamente. Otro, en el que alineados en torno a la mencionada S3 el Gobierno foral, el Ayuntamiento y el sector privado, se entienda que esta navaja suiza es un elemento de generación de valor en coherencia con los retos tanto de la S3 como de los planes estratégicos de Turismo de Pamplona y Navarra, que tienen en la desestacionalización y la elevación de gasto y estancia media sus nudos gordianos. En ese caso, el premio estará en otra parte, que será el crecimiento del destino. Será más difícil de medir y mucho más opinable que los meros estados financieros de la entidad gestora, por la necesidad de estudios de impacto, cuentas satélite y análisis de afección en las marcas Pamplona/navarra que ilustren este crecimiento. Pero con estrategia, razonando como un todo, y con cooperación de agentes, quiero pensar que no es un escenario imposible. Ahora bien, en cualquiera de los dos escenarios, nada será viable si no se acierta con el público. Y el público no es solamente Pamplona y Navarra. Las decisiones de programación de eventos y sus respectivas políticas de márketing y comercialización deben ser bastante más abiertas y orientadas a una mucho más amplia área de influencia, que no es una quimera conseguir.
Bien, pero al margen de los conceptos teóricos, ¿cree que la cuenta de resultados de la infraestructura puede ser positiva a corto o medio plazo?
–Si por viable se refiere a la capacidad de generar un EBITDA (resultado económico de ingresos y gastos directos que no considera intereses financieros ni amortizaciones de activo, y que es el parámetro financiero más relevante en infraestructuras como ésta, que son denominadas activos no generadores de flujo) positivo de explotación económica para la propia entidad gestora sin necesidad de aportación pública alguna, considero que no, ni en un año ni en sucesivos. Aunque, basado en los 14 meses que como NICDO SL llevamos de preparación de la gestión tras la apertura, pienso que podemos dar varias optimizaciones a la estimación de 900.000 euros anuales de aportación gubernamental necesaria que comunicamos en la rueda de prensa del 29 de marzo de 2017. Conocemos cuentas de explotación de otros inmuebles similares en ciudades más grandes que Pamplona y con muchos años de trayectoria, y cuando dimos esa cifra, 900.000, nos comprometimos a estar desde el año uno a su mismo nivel en términos de consumo de recursos públicos recurrentes. Creo sinceramente que fue un compromiso fuerte por nuestra parte, pero esperamos poder mejorarlo. Algunos informes preliminares sobre el Arena, elaborados por Baluarte SA allá por 2010, llegaban a hablar de un arco de 1,2 a 1,5 millones de euros anuales de aportación gubernamental necesaria anual. Ahora bien, en cualquiera de las dos escenarios, nada será viable si no se acierta con el público. Y el público no es solamente Pamplona y Navarra. Las decisiones de programación de eventos y sus respectivas políticas de márketing y comercialización deben ser bastante más abiertas y orientadas a una mucho más amplia área de influencia.
Eso quiere decir que, de momento, la dotación de 900.000 euros es necesaria para la gestión de la infraestructura, por lo tanto, ¿de dónde sale, y ha salido, el dinero requerido para una programación de calidad y acorde con los aforos del recinto, como por ejemplo El Circo del Sol, que ha requerido una aportación extra de más de 200.000 euros?
–Eso lo dirán los Presupuestos Generales de Navarra de 2019 y qué área o Departamento cubre qué parte. La aportación comprometida al Circo del Sol es menor que eso. Hicimos un ejercicio diferente: Dimensionamos la recaudación tributaria inducida en Navarra por el impacto económico de la estancia de su enorme organización, el volumen de contratación previsible de proveedores y personas locales y el gasto en territorio de la asistencia foránea en base a los ratios que obtuvimos de otros destinos en los que ha estado el Cirque. De nuestros cálculos, obtuvimos un techo de gasto de 166.000 euros para hacerlo un ejercicio como mínimo neutro para las arcas públicas. Evitamos cometer el habitual error de contraponer aportación pública con impacto económico, que son dos magnitudes asimétricas, excesivamente a menudo comparadas en titulares grandilocuentes. No. La comparación debe ser aportación pública con tributación generada. Y a partir de ese techo de gasto, se negoció a la baja. Las pretensiones eran sensiblemente superiores, para un espectáculo con 48.000 entradas a la venta, 7 días de preparación y 4 de funciones y más de 1,5 millones de euros de presupuesto.
Es necesario, además, contar con un presupuesto para programación, y no caer así en las políticas pretéritas de continentes sin contenido. Al margen de esa posibilidad de trasvase de presupuesto de gestión a programación, si todo sale bien, ¿hay compromiso por parte del Gobierno de aportar las cantidades necesarias para acometer la llegada de espectáculos y eventos acordes con el Navarra Arena?
–El fenómeno interesante sería poder reconvertir las potenciales optimizaciones económicas, si se dan, de presupuesto de gestión a presupuesto de programación, lo que nos permitiría elevar sensiblemente la potencia de las propuestas a albergar de manera razona-
“Sería muy positiva la existencia de una entidad de cooperación público-privada de promocion de destino”
“Creemos sinceramente que las cosas van mejor de lo que ninguno hubiéramos esperado en el Navarra Arena”
“El fenómeno interesante sería poder reconvertir el presupuesto de gestión a presupuesto de programación”
independiente, más allá de que el destino entero articule las políticas comunes que mencionaba anteriormente. No obstante, no hay que mirar solamente a recursos públicos para conseguir la tracción de eventos con requisitos de aportación económica del destino. Creo que sería netamente positiva la existencia de una entidad de cooperación público-privada de promoción de destino, que sirviera entre otras cosas para esto y para unir a administración local y gubernamental.
A tres meses vista de la apertura del Navarra Arena, ¿cuál es la fotografía actual de la infraestructura en cuanto a eventos programados, funcionamiento y venta de entradas?
–Por encima de nuestras expectativas. De tener una previsión de aperturas puntuales muy contadas cuando anunciamos en marzo de 2017, a ver que casi todos los fines de semana de 2018 después del 24 de septiembre, que es el día en que recibimos el inmueble por parte del INDJ, tienen actividad, y de naturaleza variada. Más de 40.000 entradas vendidas, 53% de ocupación en lo que ya está a la venta y una muy buena respuesta de público de Navarra pero también de fuera, en aquellos casos donde podemos medirlo. Seguramente estos seis primeros meses tienen un efecto novedad, y bajará la densidad más adelante, pero de cualquier manera hay temas muy interesantes en conversaciones para todo 2019. Que no suene a relajo, porque hay paladas de trabajo por delante y mucha responsabilidad, pero creemos sinceramente que las cosas van mejor de lo que ninguno hubiéramos esperado.
Con estos resultados previos, ¿qué perspectivas baraja de ocupación para el año que viene y qué puede adelantar que llegará a Pamplona? –Debemos ser discretos. Las cosas se anuncian cuando toda la maquinaria, que es mucha, está lista. Confío en que podamos ver algún artista/grupo internacional en concierto, aspecto que no se ha podido cubrir en el primer semestre de operación. Creo también que podremos ver eventos que no responden a formatos deportivo o cultural estrictamente, y que se pondrá de manifiesto la versatilidad. Y creo que podremos ver también grupos navarros con posibilidades de trabajar en estos formatos de miles de espectadores.
¿Está prevista la incorporación de algún equipo deportivo residente?
–Hablando como NICDO, y no por parte del INDJ que quizá tenga conversaciones adicionales con federaciones y clubes, la principal petición es la de Osasuna-magna para la Temporada 2019-2020, propuesta que se trabaja desde el mes de abril de este año, una vez descartada la opción de la 2018-2019.
El cine se ha convertido en uno de los principales reclamos de Navarra, principalmente debido a los incentivos fiscales, ¿de qué manera va a sustentar esos cimentos, que ya cuentan con la implantación de varios estudios, y la filmación de 10 largos este año, e impulsar su futuro inmediato?
–Es momento del sector privado. NICDO, como parte del sector público, ha empujado por los incentivos, ha acompañado el nacimiento del Cluster Audiovisual de Navarra (CLAVNA) en calidad de socios fundadores, hemos colaboramos en la medida de nuestras posibilidades en ayudar al crecimiento de la Asociación de Productoras Audiovisuales de Navarra (NAPAR) y tratamos de ayudar en la tarea de alinear recursos públicos y privados con el ánimo de crecer de manera inteligente y sostenible. Dijimos en rueda de prensa que 2018 debía ser el año de las inversiones y de las nuevas implantaciones en Navarra, y los anuncios, sobre todo este mes de mayo van en esa línea: postproducción, animación, estudios de interior, VFX… Los huecos existentes en la cadena de valor de la producción audiovisual van camino de irse rellenando. Pero 2018 es el año también del reto del talento. Una nueva industria requiere de perfiles poco frecuentes o que se han ido. Toca repatriar e impatriar, y sobre todo formar. Y a la Administración Pública le toca también hacer evolucionar la normativa, en una permanente mejora de la seguridad jurídica y el ámbito de actuación de la excepcionalidad fiscal que supone la cultura.
¿De qué forma se va a impulsar que Navarra cree las empresas necesarias para dar soporte a las necesidades de las distintas productoras que vienen a rodar aquí y que están obligadas a dejar en la Comunidad Foral un porcentaje de su presupuesto, y que hasta ahora se las ven y se las desean para gastar ese dinero en esta tierra?
–Ese es un trabajo de conjunto, pero insisto en que el sector privado es el que juega el partido en el terreno de juego que pinta el sector público. La normativa está ahí, y se va mejoran-
“Una nueva industria como el cine en Navarra requiere de perfiles poco frecuentes o que se han ido. Toca repatriar e impatriar, y sobre todo formar”
do y puliendo, pero el protagonismo es de quien invierte y apuesta en áreas y nichos de actividad más o menos grandes. NAPAR y CLAVNA, como aglutinadores de la iniciativa privada, son capitales en este momento. No obstante, hay varias áreas en las que se trabaja desde el sector público: las capacidades de capital semilla y riesgo de SODENA para entrar acompañando inversores en este y otros sectores, la formación, que implica FP y Universidades, los programas de emprendimiento desde CEIN, las posibilidades en materia de computación de NASERTIC, la acción promocional que hacemos desde Navarra Film Commission e incluso desde otras áreas de NICDO… y por supuesto las ayudas directas desde diferentes áreas de Gobierno, desde Cultura a Política Económica. Lo dijimos el otro día en una rueda de prensa: hay buen alineamiento de recursos públicos en esta materia, y en mi opinión una muy razonable relación público-privada, que va dando resultados.
El Planetario sufrió un recorte drástico en su presupuesto con el anterior Gobierno de UPN, pasando de 564.000 euros de aportación a a 50.000 en 2013, es decir, un 92% menos. ¿Cómo ha solventado esa situación a lo largo de esta legislatura, si es que se ha solventado? –Con mucho sacrificio, reinventando muchas cosas, en particular aquellas susceptibles de hacernos generar más ingresos, y con el apoyo inestimable de colaboradores privados: Obra Social “la Caixa”, Fundación Cajanavarra, Mtorres… y públicos como NASERTIC o la Mancomunidad de Pamplona... y tantos otros que nos han apoyado en diferentes programas y que nos han permitido continuar en la labor de divulgar ciencia, con el ánimo de formar mejor a nuestros escolares y en hacer reflexionar y descubrir nuevas cosas a aquellos que ya pasaron por la Escuela.
¿Qué futuro le espera al Planetario y cuáles serán sus líneas de crecimiento y actuación para ser pun- tero y viable con esa mínima inversión pública?
–Se suele hablar de un modelo ideal de financiación a tercios para este tipo de instituciones: 33% recursos propios (ventas de servicios, entradas…), un 33% de apoyo privado, un 33% de aportación pública. Después de mucho trabajar, los dos primeros los tenemos, falta aún un mayor empuje público, más allá de la financiación europea obtenida por el proyecto Pirineos La Nuit (PLN) donde somos jefes de filas de un partenariado de 6 socios y que tiene su recorrido en 2017-2020. No obstante, creo que hay una luz muy importante: En 2014 dimos un paso clave para nosotros: la apertura del área de tecnología, primero con robótica, luego con codificación software, impresión 3D, ciberseguridad, identidad digital... Este paso vino de la mano del Departamento de Educación y la UPNA, pero sin una dotación económica, solamente con algo de equipamiento en depósito. Fue una inversión por nuestra parte, entendiendo que el desarrollo de nuestra institución pasaba por ahí, y que mucho de ese paso tenía que venir del apoyo y la complicidad del mundo industrial. Nosotros ofrecemos un centro abierto al público, céntrico, con horarios flexibles, con experiencia en el trato a alumnos y una llegada muy amplia, pero lo más importante es que tenemos toda la flexibilidad para crear en torno a muchas maneras de aprender: aprendizaje por proyectos, vínculo directo con instituciones y empresas, encuentros y torneos, presentaciones… La actual Dirección General de Industria entendió el peso que podemos tener en la creación y estímulo de unas, por desgracia, hoy escasas vocaciones científicas y técnicas, y con su impulso, al que se unió el Departamento de Educación, el programa Planeta STEM nos abrió ya en 2017 un campo enorme de trabajo, esta vez sí con la complicidad adicional de un área clave de Gobierno, y con un entronque total en la estrategia de especialización de Navarra. No fue fácil dar el paso en 2014 de abrir un área nueva en medio de la tormenta perfecta a nivel económico, pero creo sinceramente fue una buena idea.
No podemos olvidarnos del Circuito de Navarra, una infraestructra que nació como una auténtica aberración megalómana, con un coste brutal para las arcas públicas. Ahora mismo está arrendada por 300.000 euros al año, cuando Navarra paga 2,7 millones de euros anuales para sufragar su construcción. ¿Por qué esa opción ha sido la mejor solución que se podía alcanzar?
–Una cosa es el coste de construcción, y cómo lo financias, y otra muy diferente el resultado corriente anual. El Circuito es la única infraestructura bajo el ámbito de gestión de NICDO que recurrió a endeudamiento bancario, el resto se pagaron durante los períodos de construcción. La comparación que realiza en su pregunta mezcla financiación de construcción y resultado operativo, que son dos magnitudes cuando menos asimétricas. Trataré de simblemente
“A la Administración Pública le toca también hacer evolucionar la normativa, en una permanente mejora de la seguridad jurídica ”
“El Planetario debe continuar en la labor de divulgar ciencia y formar mejor a nuestros escolares”
plificar las cosas, pero es una explicación larga: el coste de construcción debe compararse con las recaudaciones impositivas generadas en cuenta satélite a lo largo de los años por la operativa de la infraestructura. El resultado operativo anual lo que mide es la diferencia de ingreso y gasto en el año de la sociedad gestora o de la propiedad en caso de estar arrendado. Estos activos (Circuito, Baluarte, Arena…) se denominan “no generadores de flujo” y tienen su propia especificidad contable, en donde las reglas habituales de activos, amortizaciones y depreciaciones tienen particularidades, porque no se construyen pensando en recuperar lo invertido sobre la generación de beneficios recurrentes por la propiedad, sino que gravitan sobre una recuperación generada en el entorno. Este razonamiento no es privativo de aquí, verá activos no generadores de flujo en otros países no precisamente bananeros con costes de construcción de varias decenas de millones de euros alquilados por cifras tan simbólicas como 1 euro. Por ello, el indicador principal de gestión a utilizar en estas infraestructuras es el EBITDA, que independiza el resultado operativo del método de financiación de la construcción, y que es el que dice de alguna manera si su operativa costó ya o sigue costando.
¿Como va a ser el recorrido a corto plazo de esta infraestructura teniendo en cuenta que el contrato de alquiler finaliza este año?
–La Sociedad gestora Los Arcos –Motorsport (LAMS) ha manifestado públicamente su voluntad de seguir adelante, lo cual es una gran noticia y es una de las posibilidades que permite el Contrato. Han sacado adelante la infraestructura a lo largo de estos 5 años y lo han hecho balanceando muy bien su gestión, entre la naturaleza privada de su actividad y su necesidad de generar rentabilidad, pero también sosteniendo un calendario deportivo de pruebas sin cánones, lo cual el entorno debe agradecer. Nuestra relación como propiedad con el inquilino es cordial y de colaboración, y confiamos en que seguirá siéndolo en un futuro que confiamos sea largo. Creo que 2019 puede ver eventos internacionales de relevancia en el ámbito del motor, aunque la prudencia con estas cosas debe ser siempre máxima.
Baluarte es otra de las patas de NICDO, una infraestructura que, en lo que a vosotros os compete, ha crecido especialmente en la línea de congresos. ¿Cuáles han sido los incetivos, por qué ahora apuestan por Pamplona y antes no, y qué medidas se van a tomar para que esto no sea flor de un día?
–El ámbito congresual está siendo un aspecto en mi opinión bien trabajado como destino, en global. La mesa permanente de cooperación público-privada con las áreas de Turismo de Gobierno y Ayuntamiento, OPC Navarra, Asociación de Hoteles, Universidad de Navarra, SODENA, Colegio de Médicos y ANARTU va dando frutos en un camino de muy largo plazo. Haber culminado el Congreso SERAM con éxito en este mayo de 2018, nos abre la puerta a Congresos que hasta la fecha no se planteaban en Pamplona. El calendario 2019-2021 está muy nutrido de encuentros por encima de los 1.000 asistentes y hay citas confirmadas en Baluarte hasta 2023. Es uno de los ámbitos quizá menos mediáticos, pero más importantes para nosotros y desde luego para Pamplona y Navarra. A ello se le suma un calendario de eventos de corte ferial que también va in crescendo con citas nuevas como Edifica o Merkatua948, que se suman a las ya consolidadas Navartur, Salón Inmobiliario y otras hasta un total de 12-14 anuales. El Festival Internacional de Bandas (IFOB2019) en coproducción con la Pamplonesa puede ser otra cita clave, donde estamos innovando enormemente a nivel organizativo en su preparación, desarrollo y comercialización y es un auténtico banco de pruebas para crecer como destino y como entidad. En lo tocante a la actividad de promotores terceros culturales, que es una parte muy importante de lo que se ofrece en Baluarte al público, y parte de nuestra gestión, la bajada del IVA cultural en junio de 2017 ha permitido recuperar mucha actividad, que está siendo respaldada por una muy buena respuesta de público y un frecuente colgado del no hay billetes, y que permite complementar la labor que realiza Fundación Baluarte en sus géneros más importantes: música clásica, lírica y danza. Javier Lacunza comenzó su labor en Pamplona, en 2012, como gerente de ENECSA, que englobaba solo Baluarte y Planetario.
Ahora, en 2018, se encuentra al frente de NICDO, a cargo de Baluarte, Planetario, Circuito de Navarra, Refena, Larra Belagua, Navarra Arena, Navara Film Comission, Filmoteca. Si aquel primer proyecto ya ocupaba, y necesitaba, de todo su tiempo, ¿es posible gestionar adecuadamente desde una una sola cabeza tamaña prole de infraestructuras?
–Depende. Si haces crecer profesionalmente al equipo, delegas y empoderas, no necesariamente. Pero plantillas tan cortas como la nuestra, no siempre te permiten tener todo el equipo que necesitas, eso también es cierto. Yo vine a Pamplona en febrero de 2012 por un doble proyecto que se llamaba ENECSA (Fusión de Baluarte SA y Planetario de Pamplona SA) y Fundación Baluarte (ente independiente que gestionaba la programación propia del Auditorio). Nunca quise más. Soy mucho más responsable que ambicioso, y con esto había muchísimo por hacer, y quería hacerlo bien en mi primera experiencia laboral en mi tierra y además en el sector público. De verdad que nunca pensé en que acabaría a cargo del monstruo de 7 cabezas que es NICDO a día de hoy. Después del año más difícil que me ha tocado, que fue el 2013 con la crisis y los efectos desastrosos del IVA cultural en su apogeo, en noviembre me comunican que van a fusionar NDO (Navarra Deporte y Ocio, integrada por Circuito, Roncalia, REFENA) y ENECSA para continuar con el proceso de racionalización de Empresas Públicas. Me planteé muy seriamente mi dimisión ante semejante marrón. Y aunque llegué a verbalizar mi renuncia, no culminé por dos motivos: la lealtad a un equipo que me recibió con los brazos abiertos cuando llegué en febrero de 2012 y porque el plan trazado para el proyecto original (Baluarte, Planetario y Fundación Baluarte) estaba a menos de la mitad del camino. Así que reuní al equipo, les expliqué lo que había, las dudas, los recelos, pero también las oportunidades. Y afrontamos juntos el “marrón”, reestructurando funcionalmente la empresa y acometiendo el proceso de externalización del Circuito, entre otras cosas. A finales de junio de 2014 se disuelve INAAC. Aunque estuve abiertamente en contra de su disolución, en este caso sí que vi sinergias claras en el campo de actuación y una integración razonablemente sencilla, con lo que, ante la imposibilidad de que no se consumara la disolución, integramos a parte de su personal para sacar adelante la programación de la Filmoteca, la Film Commission y pasar a coproducir el Festival Punto de Vista. Yo pensé que aquí acababa todo el proceso de crecer, y 2015 fue el año de la estabilización. Pero llegó en 2016 la crisis de la Orquesta Sinfónica de Navarra, y tocó darle una solución. Para ello, propuse separar la Fundación Baluarte de mi gestión, dotarla de un director diferenciado y subrogar en ella al personal de la extinta Fundación Pablo Sarasate. Fui realista y claro desde el principio, porque no tenía ni la competencia profesional ni la experiencia ni el tiempo como para tratar de seguir a cargo de la Fundación Baluarte con una Orquesta dentro, compuesta por una plantilla de más de 60 personas. Hubo que dedicar muchísimo trabajo en ese año a reformular toda la estructura de la Fundación Baluarte, darle un plan de viabilidad a la mochila de deuda que traía la institución consigo y acompañar a Félix Palomero en su llegada en septiembre de 2016. Fue una decisión audaz, llena de riesgos, pero que creo que a la postre, una opción en la que han ganado todas las partes, y sobre todo, el público navarro gracias al enorme y coherente trabajo de Félix y su equipo. 2017 parecía el año de retomar la estabilidad. Perspectivas de bajada de IVA cultural, otros vientos económicos… pero llegó el anuncio de la apertura del Navarra Arena. Previamente, y a instancias nuestras, se había formulado una consulta preliminar de mercado, para ver si había una opción de gestión privada del inmueble suficientemente convincente y sólida, antes de decidir que lo gestionara directamente el sector público a través de NICDO. Pero no hubo tal cosa y aquí estamos, preparando la apertura. De nuevo algo no pedido, pero que afrontamos con respeto, responsabilidad y mucha motivación, con un equipo de trabajo hipersolvente, comprometido, una auténtica piña. Lo que no te mata, te hace más fuerte dicen... Confiamos en lo segundo. El principio de incompetencia de Peter, también formulado para el sector público por Ortega y Gasset, dice que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Tengo a Peter y a Ortega muy presentes, y los saludo todas las mañanas a las puertas del despacho. Aún creo que no han entrado, pero no me relajo ante la posibilidad de que lo hagan. Llevar esta empresa no es fácil, y son necesarias varias cosas, principalmente un equipazo en el que poder y saber delegar y predicar con el ejemplo, trabajando como el que más e inspirando optimismo y visión. No quisiera crecer más como organización, nunca lo he querido, pero nadie sabe lo que espera por delante y qué decisiones tomarán otros que nos impliquen. Estos seis años me han enseñado a aprender a apreciar el permanente estado de cambio, a hacer posibles muchos aparentes imposibles y a confiar totalmente en mis compañeros y compañeras. Eso que me llevo para toda la vida. ●
“El éxito del congreso SERAM nos abre la puerta a eventos que hasta la fecha no se planteaban Pamplona”
“Nunca pensé en que acabaría a cargo del ‘monstruo de 7 cabezas’ que es NICDO a día de hoy”
“La Sociedad gestora del Circuito de Navarra, Los Arcos –Motorsport, ha manifestado su voluntad de seguir adelante”