Rebeldía productiva
La historia empresarial nos enseña que muchas empresas, de esas que parecían que iban a perdurar para siempre, han sido sobrepasadas cayendo en el olvido presas de su inercia de funcionamiento, e incapaces de cambiar las lógicas que las hicieron ser exitosas en el pasado. Conforme pasa el tiempo, o cuanto más engrasada está una organización para hacer ciertas cosas de una manera determinada, se desarrolla lo que se denomina como “inercia estructural”. Las personas aprenden que ciertos comportamientos resultan recompensados de manera formal e informal en cuanto a estatus y reconocimiento, mientras que otros son reprimidos cuando no detestados, siendo habitual que las personas con opiniones o perspectivas discordantes al estatus quo terminen defenestradas, ninguneadas o despedidas. ¿Cuál es el problema de todo esto? Pues que todo éxito gira en torno a un contexto, momento y unas variables de mercado concretas. El problema viene cuando ese contexto, actores y circunstancias cambian, y se insiste en mantener una maquinaria organizativa (estructura, procesos, capacidades y formas de hacer) muy alineadas con esa lógica exitosa pasada, pero que para el contexto actual resulta en un traje pequeño, desgastado y/o pasado de moda.
¿Por qué es tan difícil revertir esta lógica? Creo que lo primero que conviene reconocer es que cualquier organización (aquellas con estilos de liderazgo trasnochados en mucha mayor medida), cuenta con unas prácticas sociales que llevan a las personas a comportarse en conformidad con el estatus quo, a comulgar con los comportamientos, normas, y hasta con la forma de ver la realidad en el lugar. Hasta las nuevas personas que ingresan, inicialmente con ideas y formas distintas de ver la realidad, terminan entrando en el redil más pronto que tarde. Total, que la conformidad se hace algo tan consustancial que termina perpetuándose en las empresas, y automáticamente hace que se dejen de cuestionar las cuatro preguntas básicas de toda actividad empresarial, léase qué ofrecer, a quién, cómo y con/ por cuánto. A menudo, las direcciones correspondientes se centran únicamente en diseñar procesos eficientes y en cerciorarse de que todo cristo en la empresa los sigue. Y, curiosa pero irremisiblemente, dejan de ser conscientes de que es esa misma conformidad la que no deja evolucionar a sus organizaciones.
El meollo del asunto está en cómo mantener un balance entre la necesidad de adherencia por parte de las personas a normas y procesos formales e informales por una parte mientras, y de forma paralela, se cultivan espacios de libertad y de ruptura. Ojo, que esto no va de convertir a las organizaciones en “la casa de tócame roque”, sino de provocar y gestionar espacios donde se fomente la llamada rebeldía productiva, en provocar comportamientos que tratan de poner en duda ciertas formas de hacer, sin las cuales resulta difícil la tan necesaria evolución. No abundan las personas en posiciones de liderazgo que promuevan comportamientos de generación de alternativas. En muchos casos, embaucadas en la pelea del día a día, sencillamente no saben cómo comenzar a introducir alternativas cuando durante muchos años han trabajado para que prevalezcan únicamente las suyas. En otros casos, porque hasta el momento han tomado las opciones propuestas por colaboradores o subalternos como un cuestionamiento a su desempeño. Y, sin embargo, es la no conformidad la que promueve la innovación, la que mejora la productividad, etc.
¿Solución? Que sean ellas mismas las que provoquen y lideren iniciativas para el cuestionamiento. Dando a las personas espacios y oportunidades para replantear lo que se hace, el cómo y el porqué. Centrándose mucho más en decir a las personas qué es lo que se pretende conseguir, y no tanto en cómo hay que hacerlo. Dejar a las personas que solucionen los problemas por sí mismas, e incorporar variedad y alterar la rutina para evolucionar. En este sentido, y analizando cuidadosamente cada realidad, la rotación de personas en cuanto a tareas y roles, la configuración de equipos que traten temáticas específicas, formar de manera permanente a las personas, delegar y dar responsabilidad, incorporar perfiles distintos, etc. Si estamos de acuerdo en que la innovación parte de plantear enfoques distintos, no estaría de más reflexionar en relación a la conformidad a la que abocan muchas culturas de empresa y estilos de dirección. Porque las organizaciones, al igual que los individuos, pueden fácilmente volverse complacientes. Fomentar y gestionar esa rebeldía productiva resultará esencial para la supervivencia de las organizaciones. Empero, si lo que abunda es la ausencia de confianza, el miedo al conflicto productivo, la falta de compromiso o la falta de responsabilidad, el cambio debe comenzar desde el estilo de liderazgo. Por lo demás, cuando a las personas se las trata como a niños, estas terminan comportándose como tales. Como contrapunto, tampoco está de más recordar que insistir en los derechos de cada uno sin asumir las responsabilidades no es libertad, sino infantilismo. El reto es convertir entornos donde la libertad se convierta en responsabilidad. Pero para ello, hay que regar bien el jardín, y no solo un día. ●
Mondragon Unibertsitatea. Investigación y Transferencia