UN EMPRESARIO EXCEPCIONAL
SI nos preguntan cuál es la aerolínea de bajo coste más importante del mundo, pensamos en alguna de las que están todos los días en los medios de comunicación, casi siempre por problemas con los clientes. Sin embargo, SouthWest es, con mucho, la mayor. Aunque sea una compañía local, es la que más viajeros transporta dentro de Estados Unidos, ingresa unos 22.000 millones de dólares, gana 3.500, vuela a 99 destinos, tiene 750 aviones, y 58.000 empleados que son capaces de gestionar más un millón doscientos mil vuelos al año.
Hace poco moría, a los 87 años, su fundador, el mítico Herb Kelleher –me llegaba la noticia por Preferente.com–, conocido sobre todo por su política de reparto de un bono a todo el personal, que supone de media más del 13% del salario bruto, al que se suma más de un 6% para plan de pensiones. ¿Salario mínimo?, ¿diferencias salariales excesivas?, estas discusiones no han existido en la compañía, que nunca ha despedido sin motivo a nadie, ni le ha bajado el sueldo, prefiriendo en momentos de crisis negociar temas como la reducción del tiem- po de embarque y desembarque del pasaje, que permite mover más los aviones y bajar costes.
Es una empresa privada, que cotiza en Bolsa, y aunque los empleados tienen el 10%, hay que convencer al accionariado de que se puede repartir tanto dinero entre el personal, y para ello en 43 años la empresa ha dado beneficios y dividendos crecientes.
No hay que sacar una moraleja fácil de esta política, porque otras empresas han intentado implicar al personal mediante incentivos y acciones, y por distintos motivos han fracasado. SouthWest tiene sus sindicatos y sus conf lictos, pero ha sido capaz de crear entre las distintas categorías de empleados más vínculos que diferencias; ade- más de contratar a la gente adecuada, darles cierto poder de decisión, crear un buen ambiente de trabajo, y una compensación salarial que motiva a pensar en el futuro.
Las claves operativas de este éxito pueden sintetizarse así: todo es muy sencillo, tienen un único tipo de avión, vuelan sólo en rutas directas, a aeropuertos secundarios, fueron los primeros en quitar el catering, y el personal tiene una mentalidad enfocada a reducir costes. Pero por encima de cualquier estrategia de negocio está la identificación entre empleados y clientes, haciéndoles la vida fácil, y no fastidiándolos y agobiándolos, como ocurre cuando la rígida política de una compañía o sus conf lictos internos repercute en los sufridos pasajeros. Hay dos cosas que llaman la atención de Kelleher; una, su visión de largo plazo, creando un sentido de permanencia para accionistas y empleados, y confianza en los clientes, frente a los criterios de gestión para el corto plazo, que es el mal común a muchas compañías. La otra, además de su carácter bondadoso, el gran sentido del humor que tenía y usaba como forma de rebajar tensiones; cuando se empezó a prohibir fumar en los aviones, lo que era a veces conf lictivo, daban un mensaje en el avión por megafonía que más o menos decía: “Señoras y señores, quien desee fumar puede hacerlo en nuestra salita en el ala del avión, donde se proyecta la película Lo que el viento se llevó”.