Lo que no vemos con los datos del empleo
● Una gestión de recursos humanos enfocada hacia el empleado logra la reacción positiva de las plantillas
EL crecimiento del empleo genera unas expectativas y creencias que no siempre están soportadas por la realidad de los hechos. Los datos positivos del empleo en el pasado mes de febrero, mes tradicionalmente no muy favorable para la evolución de esta variable por la desaparición de los efectos de la estacionalidad, provocaron comentarios muy esperanzadores sobre la situación laboral en las empresas españolas. Se señaló que había comunidades autónomas que estaban cercanas a lo que se puede considerar pleno empleo.
De los sectores que más contribuyen a la generación de empleo destaca el sector servicios y, en concreto, el sector del turismo y la hostelería (representa en torno al 8% del empleo a nivel nacional). Las pernoctaciones en el conjunto del año 2023 aumentaron un 8,4% respecto a 2022, la facturación media por habitación ocupada, en ese mismo periodo, se incrementó en un 9% y, en general, parece que en 2023 ya se ha superado la situación de pandemia y que en 2024 se espera un crecimiento moderado. Todos estos datos globales, de carácter macro, nos ofrecen una fotografía panorámica muy “atractiva” pero, sin embargo, no muestra y no da detalles de cuáles son las condiciones en las que el empleo se desarrolla en el seno de las organizaciones. Manifestaciones de empleados del sector de la hostelería ponen con frecuencia de relieve una permanente queja sobre los salarios, las horas de trabajo y las condiciones en las que éste se produce. Por ello, para tener una imagen más fiel de la situación, es conveniente también utilizar un teleobjetivo que nos permita apreciar detalles de la situación en la que se desenvuelve el trabajo, la gestión de los empleados y si ésta se ve positivamente influenciada por la evolución de la economía y el empleo.
Con objeto de facilitar la reflexión sobre cómo son las relaciones de empleo (empleador-empleado) en el sector de la hostelería, nos gustaría ofrecer alguna información sobre las características que éstas tenían en las empresas hoteleras de más de 50 empleados al comienzo del periodo Covid. Un primer dato relevante que se desprende del análisis realizado es que no hay un comportamiento homogéneo en los hoteles. Es posible identificar grupos en función del valor y el peso que dan sus responsables de recursos humanos a los componentes clásicos que caracterizan y definen las formas de gestión de las personas (aptitudes y competencias, formación, carreras, retribución, motivación, participación, etc.).
Hay un número importante de los hoteles analizados, el 69%, que considera prestan una positiva pero moderada atención y preocupación por los aspectos relacionados con la formación, en términos de las habilidades y competencias de sus empleados, la motivación, sus carreras y remuneraciones y, en cuanto a las oportunidades que dan a los empleados de participar en los procesos internos de gestión de los hoteles. Resulta interesante ver cómo los efectos de esa actitud organizativa respecto a los aspectos señalados de la gestión se traducen en respuestas diferentes de los empleados. En el 59% de los hoteles, la disposición de los empleados a desplegar comportamientos de esfuerzo e implicación, a través del desarrollo de los denominados comportamientos extra role, adquiere valores muy positivos, mientras que en el 10% restante dicha actitud o predisposición se puede calificar como moderada. La explicación que parece tener esta diferencia de respuesta de los empleados se concentra en las distintas percepciones que éstos tienen respecto al grado en el que la empresa, el hotel, es capaz de trasladar a la gestión su compromiso con ellos.
Frente al grupo de hoteles que acabamos de señalar y que mostraban su preocupación por los aspectos nucleares de la gestión de los recursos humanos, hay también un 31% que no consideraron relevantes o preocupantes la atención a los aspectos vinculados a la gestión y desarrollo de sus empleados. En este segundo grupo de empresas, dos aspectos son destacables. El primero de ellos es que hay hoteles en los que sus empleados, como respuesta al posicionamiento de la empresa, muestran una actitud ajustada estrictamente a lo legalmente establecido, reduciendo el compromiso o implicación en sus actividades y responsabilidades. El segundo aspecto es que también se encuentra otro subgrupo de hoteles en los que a pesar de su baja implicación con los aspectos de la gestión directamente relacionada con sus recursos humanos (formación en habilidades, carrera, retribución, participación, etc.) sin embargo, sus empleados sí estaban moderadamente dispuestos a desplegar conductas y comportamientos que fueran más allá de sus obligaciones contractuales.
Surge la pregunta de si la evolución al alza del sector hotelero ha traído mejoras
En estos casos, nuevamente el parámetro que parece explicar dicha diferencia de actitud en los empleados es que hay hoteles en los que perciben que el posicionamiento de la empresa es fruto de sus valores y creencias, mientras que en los otros hoteles, entienden que son situaciones excepcionales de la organización las que explican que éstas no incorporen mejoras en las prácticas de gestión de los recursos humanos. Lógicamente, en esta última situación, también esperan que una vez desaparezcan los condicionantes, las organizaciones modifiquen sus formas de gestión, ya que en caso contrario corren el peligro de que los comportamientos de los empleados cambien y se traduzcan en una desafectación crónica.
Dos efectos que pueden extraerse de lo señalado son, en primer lugar, que cuando las mejoras en la gestión de los recursos humanos se perciben como un reflejo del compromiso de las organizaciones hacia sus empleados, se incrementa la disposición de éstos a desplegar comportamientos de implicación; en segundo lugar, que cuando los empleados perciben que por dificultades concretas la empresa no incorpora las políticas de los recursos humanos esperadas pero sí muestra una actitud positiva hacia ellos, al considerar la situación como contingente, estarán dispuestos a activar, aunque moderada y temporalmente, los denominados comportamientos extra role. Un aspecto positivo que también queda reflejado en lo señalado es que el esfuerzo de las organizaciones por desarrollar prácticas de gestión de los recursos humanos orientadas hacia el desarrollo de las competencias, motivación y participación de los empleados tiene una respuesta positiva en el comportamiento de éstos.
Las preguntas que surgen en la situación actual, tras haberse superado la pandemia del Covid y tener unas expectativas de crecimiento en el sector muy positivas, son: ¿Qué valores y qué evolución han experimentado los parámetros que caracterizan a la gestión de los recursos humanos? ¿La nueva normativa laboral ha incidido en ellos? ¿La evolución positiva del sector se ha traducido en mejoras internas en la gestión de los recursos humanos? ¿Cuál es la percepción del compromiso de la dirección de los hoteles con sus empleados en este periodo de crecimiento y recuperación del sector y del negocio? ¿Cuáles son los niveles de implicación de los empleados?
Con el análisis realizado, referido a un grupo de empresas muy específico pero relevante, queríamos poner de manifiesto la necesidad de disponer de información complementaria, de nivel micro, que enriqueciera el conocimiento sobre la situación del empleo y la gestión de los trabajadores con objeto de apreciar la relación entre ellas. Sería deseable que, además de disponer de un observatorio sobre la evolución del empleo, hubiera otro complementario sobre la evolución de la gestión interna de los recursos humanos en las empresas.
Ramón Valle Cabrera, Catedrático ▶ de Universidad. Profesor Jubilado. Joaquín García Cruz, Profesor ▶
Contratado Doctor.
INNLAB, Centro Propio de Investigación ▶ sobre Innovación, Emprendimiento y Empresa Familiar de la Universidad Pablo de Olavide