La gran mentira laboral: ser indispensable salvará tu trabajo
Convertirse en el único em‐ pleado con ciertas habilidades podría sentirse como un segu‐ ro. Para algunos jefes, es una señal de alarma. Es un consejo profesional que todos hemos escuchado: hazte indispensa‐ ble. Muchos que pensaron que habían logrado ese objetivo han sido afectados por recor‐ tes recientes de empleo en tra‐ bajos de cuello blanco. Trabajadores repudiados y otros que han sido testigos de recortes de empleo dicen que no hay tal cosa como un em‐ pleado irremplazable. Algunos sostienen que esforzarse por ser intocable en el trabajo pue‐ de salir mal o invitar a la explo‐ tación. Puedes hacer ingenua‐ mente más de lo que se re‐ quiere, pensando que el es‐ fuerzo significa seguridad la‐ boral, para luego ser despedi‐ do de todos modos.
Esa desilusión alimenta el de‐ bate sobre la sabiduría de bus‐ car la indispensabilidad, a me‐ nudo a lo largo de líneas gene‐ racionales. Los trabajadores mayores cuentan momentos en los que sobrevivieron ron‐ das de recortes de empleo al ser demasiado hábiles o versá‐ tiles para ser despedidos, mientras que sus contrapartes más jóvenes tienden a com‐ partir ejemplos de grandes ac‐ tuaciones que no ofrecieron protección.
Beth McLaughlin McDonald, de 52 años, es una reciente con‐ versa al lado más escéptico. Aunque había soportado tres despidos a lo largo de los años, aún creía que era posible volverse a prueba de balas cuando aceptó un trabajo de reclutamiento en 2022. Traba‐ jando de forma remota en Sa‐ vannah, Georgia, fue ascendi‐ da rápidamente y sintió que mejoraba a su equipo en una startup de tecnología sanitaria al asumir tareas que solían abrumar a otros. "Realmente pensé que era indispensable", dice.
Esa desilusión alimenta el de‐ bate sobre la sabiduría de bus‐ car la indispensabilidad, a me‐ nudo a lo largo de líneas gene‐ racionales
Descubrió que no lo era cuan‐ do la empresa redujo personal el año pasado. En menos de una hora, su departamento pa‐ só de tener 13 empleados a solo tres, dice ella. A cada per‐ sona afectada se le notificó en una videollamada de cinco mi‐ nutos. McLaughlin McDonald ahora piensa que nadie está a salvo, por lo que trabaja en va‐ rios empleos a tiempo parcial, creyendo que es sabio tener múltiples fuentes de ingresos en caso de que una se agote. No es que el mercado laboral esté en crisis. La tasa de des‐ empleo nacional se mantiene en un 3,9% y la contratación superó las predicciones de los economistas en el último infor‐ me de empleo. En cambio, otros dos factores alimentan el pesimismo de los trabajado‐ res: el avance de la inteligencia artificial y la forma en que se manejan los recortes. Otros dos factores alimentan el pesimismo de los trabajado‐ res: el avance de la inteligencia artificial y la forma en que se manejan los recortes Constantemente escucho a personas preocupadas porque las herramientas impulsadas por inteligencia artificial ame‐ nacen posiciones que parecían seguras hace poco tiempo. Ahora que los avisos de despi‐ do se entregan con frecuencia de forma virtual, por correo electrónico o en Zoom, mu‐ chos trabajadores cuestionan si fueron realmente valorados en primer lugar.
Los gerentes contraatacan di‐ ciendo que la disposición a cambiar de empleo de los tra‐ bajadores en los últimos años, aunque se está desacelerando, significa que un liderazgo inte‐ ligente incluye minimizar la de‐ pendencia de un negocio de las individualidades. Algunos jefes dicen que evitan estraté‐ gicamente que los empleados se vuelvan irremplazables. No es sabotaje, insisten. Más bien, depender en exceso de sus mejores miembros del equipo es arriesgado. Enton‐ ces, si sientes que un superior intenta limitar tu importancia, es posible que tu instinto ten‐ ga razón.
Algunos jefes dicen que evitan estratégicamente que los em‐ pleados se vuelvan irremplaza‐ bles. No es sabotaje, insisten La técnica veterinaria era bue‐ na en su trabajo. Debbie Boo‐ ne la despidió de todos mo‐ dos. Administró clínicas veteri‐ narias en las Carolinas durante dos décadas antes de conver‐ tirse en consultora indepen‐ diente y dice que a veces des‐ pedía a empleados talentosos que acumulaban conocimien‐ tos para hacerse más valiosos. Recuerda que esta técnica en particular fue más allá, guar‐ dando manuales de equipo y herramientas en un cajón pri‐ vado. "Estaba mejorando su estatus, pero nos estaba dis‐ minuyendo como conjunto", di‐ ce.
En la opinión de Boone, los empleados no deben intentar ser indispensables. Ser la úni‐ ca persona con ciertas habili‐ dades o información puede sentirse como un seguro. Pero puede llevar al egoísmo y a un despido sorpresa por parte de un jefe que prefiere a los juga‐ dores de equipo. Avin Kline, di‐ rector ejecutivo de la agencia de marketing de cannabis Luc‐ yd en Florida, dice que espera que la mayoría de sus 55 em‐ pleados pasen de dos a cinco años con la empresa. Enten‐ diendo que el cambio de per‐ sonal es inevitable, y quizás in‐ minente, se protege contra que los individuos se vuelvan esen‐ ciales.
Ser la única persona con cier‐ tas habilidades o información puede sentirse como un segu‐ ro
Cada cuenta de cliente tiene una persona de contacto, pero a esos empleados se les exige compartir notas e informes con colegas para que otra per‐ sona pueda intervenir si es ne‐ cesario. La idea: ningún geren‐ te de cuenta debería ser tan importante que un cliente lleve su negocio a otro lugar si el contacto principal deja la agencia. "Cuando tenemos que reemplazar a alguien, quie‐ ro sentir que estamos perdien‐ do a alguien que proporciona mucho valor", dice Kline. "Pero no quiero que mi negocio o yo mismo entremos en pánico". Shannon Howard argumenta que la indispensabilidad sigue siendo un ideal que vale la pe‐ na perseguir. La directora de marketing de contenidos de una empresa de software de‐ fendió recientemente ese caso ante un grupo de estudiantes universitarios cerca de su casa en Carolina del Norte, instán‐ dolos a resistir el sentimiento de "actuar según tu salario" que impulsa a muchos trabaja‐ dores jóvenes y otros a repri‐ mir el esfuerzo adicional.
A los 31 años, Howard dice que lo entiende. Los emplea‐ dos con contrato a voluntad pueden esforzarse más y aun así ser despedidos, ¿para qué molestarse? Aun así, "he visto ocasiones en las que ser la persona que hace su mejor es‐ fuerzo, con una buena actitud, salva el pellejo de alguien", di‐ ce ella. "Como mínimo, cons‐ truye una reputación positiva y puede ayudar a conseguir otro trabajo".
Los empleados con contrato a voluntad pueden esforzarse más y aun así ser despedidos, ¿para qué molestarse?
Jim Moechnig, despedido por una empresa de almacena‐ miento de datos en noviembre, todavía espera que sus 17 años de servicio y su buen kar‐ ma sean correspondidos. De‐ dicó casi toda su permanencia a una sola línea de software, construyendo conocimientos institucionales insuperables. En lugar de irremplazable, dice que llegó a ser visto como uni‐ dimensional.
Cuando las ventas de su soft‐ ware disminuyeron, su puesto fue eliminado y las perspecti‐ vas laborales para su especia‐ lidad limitada. Moechnig, de 46 años, está trabajando para obtener certificaciones tecno‐ lógicas adicionales que espera que le brinden nuevas oportu‐ nidades de forma remota o lo‐ calmente en Minnesota. Con varios meses para proce‐ sar la pérdida de su empleo, adopta una visión objetiva y tranquila de la situación. Su equipo estaba lleno de perso‐ nas inteligentes y trabajadoras, pero el negocio necesitaba re‐ ducir costes. La habilidad no proporcionó protección. "Si iban a despedir a alguien, iban a despedir a alguien bueno", di‐ ce él.
*Contenido con
The Wall Street Journal.