“Resulta fundamental aceptar el hecho de que la odontología que se ha dejado en marzo no se volverá a encontrar”

El sistema organizativo de las clínicas será diferente, los pacientes también lo serán y ciertos costes aumentarán. Si no se atraviesa la aceptación de este cambio, será difícil un verdadero ‘reset’. Así de rotundo se muestra el consultor Roberto Rosso respecto a la nueva realidad a la que se va a enfrentar el sector odontológico durante los próximos meses, incluso años, en esta entrevista que versa sobre los problemas, pero también sobre las oportunidades, que se abren para la odontología en este periodo de post-confinamiento. Y subraya: la relación de confianza con el paciente será a partir de ahora más importante que nunca.

DM.- El momento tan complicado que estamos viviendo por la aparición de la pandemia COVID-19 ha sumido al mundo en una crisis sanitaria, social y económica jamás vivida hasta ahora, ¿qué diferencias existen entre esta crisis y otras anteriores? ¿Cuál será su impacto social y económico? Roberto Rosso (R.R).

Las crisis precedentes y, en particular la de 2008-2013, se han generado como consecuencia de un colapso del sistema económico o financiero, lo que posteriormente ha tenido un impacto en el tejido empresarial - por ejemplo, con la reducción del crédito- y también en la esfera social, especialmente con el aumento del desempleo. En resumidas cuentas, se ha visto afectada la economía real, o lo que es lo mismo, la economía de las familias, dándose un fuerte descenso en la demanda.

En este caso no es exactamente así, pues el sistema económico y financiero es - o, mejor dicho, era - sólido, con un país en plena recuperación y con los fundamentos económicos positivos. Esta crisis, que se ha presentado de forma imprevisible y como resultado de las necesidades de distanciamiento social, ha sido una crisis de interconexiones, o lo que es lo mismo, de la imposibilidad de aprovisionarse y de vender productos y servicios. Partiendo de que el país produce aproximadamente 100 billones anuales de PIB, resulta claro que, deteniendo apro

ximadamente el 60% de la actividad productiva, el shock económico será enorme. No obstante, el origen es exógeno, se sitúa fuera del sistema, siendo una especie de “enorme coyuntura” que se abate sobre el mundo.

Precisamente por este motivo, muchos economistas al inicio pensaban que, tras el cese de la causa externa, y con el consiguiente abandono del lockdown, la economía se habría recuperado muy rápidamente. Una crisis de este tipo es lo que los expertos señalan como crisis de tipo “V” o, en otras palabras, una caída de rápida recuperación, cuyo impacto habría sido consecuencia directa del periodo de lockdown.

Pero se trataba de una evaluación apresurada y, probablemente, superficial, pues no se ha tenido en cuenta que la gestión de la fase endémica habría necesitado un larguísimo periodo de distanciamiento social, con consecuencias evidentes sobre la economía de las familias y los consumos.

DM.- El modelo social y económico que teníamos hasta ahora ya es un hecho que va a sufrir un cambio disruptivo, ¿nos puede dar su visión sobre el nuevo modelo socioeconómico de la población? ¿Qué implicará esto a la hora de acudir al dentista?

(R.R).- A las problemáticas económicas y financieras que se abatirán sobre el sistema productivo, especialmente sobre la pequeña y mediana empresa, se añaden las transformaciones en las modalidades de socialización: por una parte, tendremos la necesidad de mantener cierta distancia social y, por otra, se modificarán ciertos comportamientos, actitudes y prejuicios, con un posible aumento de la conflictividad social.

Partiendo de que precisamente la nueva modalidad de vivir el contexto social reducirá parte de los consumos por la incapacidad y la saturación productiva ( pongo el ejemplo de un restaurante que deberá reducir el número de mesas; las filas en los supermercados, que favorecerán la compra en canales web; el aumento del Smart Working, con la consiguiente reducción de consumos vinculados a la socialización pública, etc.), aquello que nos interesa en este contexto es la posible transformación en la percepción de la clínica dental y de los tratamientos odontológicos por parte de la ciudadanía.

Aún no hemos realizado sondeos en España, pero una primera investigación en Italia nos confirma que, desde los primeros días de marzo, y previamente al lockdown, ante los primeros contagios la mitad de la ciudadanía hubiera preferido posponer las visitas a especialistas.

En España, en cambio, gracias al encargo de FENIN se ha desarrollado un estudio durante la primera semana de abril, empleando una muestra representativa de 451 dentistas titulares de clínica. El 92% de los entrevistados ha declarado que probablemente cambiará la actitud de los pacientes hacia la clínica. Al preguntar en qué se concretará este cambio en la actitud del paciente, un 76% de los dentistas afirma que muchos de ellos tendrán más miedo al contagio.

Este cambio de comportamiento, siempre según las declaraciones de los dentistas entrevistados, afectará también a colaboradores y auxiliares. El 34% de los dentistas considera que aumentará el miedo por la propia salud también entre sus colaboradores, lo cual, inevitablemente y siempre según los entrevistados, tendrá consecuencias relacionales y/o contractuales.

DM.- En la clínica dental, a pesar de las medidas asépticas que se tomen, se trata por el uso de aerosoles de un lugar de riesgo de contagio de alto nivel, ¿qué debe hacer el dueño de la clínica dental para adoptar medidas de prevención seguras? ¿Cómo cree que se puede eliminar el prejuicio del paciente y del equipo colaborador de la clínica a este respecto? (R.R).

Existirán indicaciones claras y perentorias por parte de las instituciones competentes, que proporcionarán directrices rigurosas para las clínicas dentales. Respetar estos principios, que prevén determinados protocolos clínicos, de gestión de pacientes y de uso de dispositivos de protección individual, creo que podría ser muy demandado en términos organizativos y económicos, pero considero que todas las clínicas los adoptarán para garantizar la propia salud, la de sus colaboradores y la de sus pacientes. Honestamente, debemos recordar que los dentistas desde siempre trabajan en condiciones de asepsia casi total. Es cierto que en este caso hablamos de patógenos que se transfieren por vía aérea y, aunque las clínicas dentales se han preparado más para evitar las infecciones cruzadas por vía sanguínea, las medidas de protección de los operadores son ya muy elevadas. La cultura de la protección y de la asepsia es innata a la profesionalidad del personal odontológico y creo que será bastante natural utilizar procedimientos aún más rigurosos.

En lo que respecta a los pacientes, teniendo cuenta que la relación con el dentista y la clínica se basa en un vínculo de confianza, creo que es muy importante explicar con datos objetivos los procedimientos y los dispositivos adoptados, confirmando con el propio comportamiento la fuerte atención a la seguridad de todos.

DM.- Volviendo al nuevo modelo socioeconómico, entiendo que existirán nuevas prioridades en la familia. ¿Qué puede y debería hacer la clínica para que la visita al dentista sea una prioridad? (R.R).

Nuestros estudios nos confirman que cuando un gasto odontológico supera la barrera de aproximadamente los 1.000 euros deja de ser una elección individual del paciente para formar parte de la cesta del gasto familiar. El gasto en este caso viene evaluado en función de otras necesidades familiares, no siempre vinculadas a la salud. Claramente las prestaciones no urgentes y de alto valor económico, como la ortodoncia y la prótesis, podrían ser más fácilmente pospuestas, pero, siem

pre según los dentistas entrevistados en abril, serán especialmente los tratamientos con finalidades estéticas los más penalizados, mientras que aquéllos que resuelven problemas funcionales podrían ser los menos castigados.

Partiendo de que todo ello deberá demostrarse, es indudable que siguiendo una lógica ‘maslowiana’, en una hipotética línea que parte del ‘dolor’ al ‘gustar’ (entendido en el contexto de las relaciones sociales, gustar a los demás y a sí mismos), en caso de menores posibilidades económicas o de resistencias psicológicas, serán las terapias tendentes a la estética las que podrían verse reducidas, pues son menos urgentes.

Lo que debería hacer la clínica es ‘aprender a vender’, lo cual no implica una falta de ética. De hecho, es necesario evitar falsos prejuicios vinculados a la semántica y que podrían generar reacciones negativas. Por ‘aprender a vender’ se entiende mejorar la propia capacidad de comprensión del sistema de necesidades del paciente y una mayor eficacia en la transferencia de valor de la propuesta de tratamiento, con el fin de que el paciente comprenda la importancia de éste y la equidad con respecto al precio que deberá pagar. En demasiadas ocasiones, durante la fase de jerarquización del gasto, las familias posponen un tratamiento dental para dar prioridad a otros gastos no vinculados a la salud. También el crédito al consumo, realizado con el apoyo de los institutos de crédito, es una buena oportunidad para favorecer el acceso de los pacientes a los tratamientos.

DM.- ¿Puede explicarnos el concepto de RESET (resistir-relanzar-rediseñar), en la clínica dental y cómo poner en marcha un plan para conseguir reemprender y rediseñar el negocio en la cadena de valor? (R.R).

Resulta fundamental aceptar el hecho de que la odontología que se ha dejado en marzo no se volverá a encontrar. El sistema organizativo será diferente, los pacientes serán diferentes y ciertos costes aumentarán. Si no se atraviesa la aceptación de este cambio será difícil un verdadero ‘reset’. La clínica dental posee tres capitales fundamentales: el propio ‘know-how’ clínico, la propia organización (entendida como estructura, tecnologías, conjuntos de personas, procesos y ‘clima’) y su base de pacientes (idealmente compuesta por todas las personas tratadas en los últimos 3-5 años, que conforman el mundo de referencia para la clínica ‘tradicional’).

Es diferente en el caso de la odontología corporativa, quizá más orientada a la comunicación de marketing y a la mayor generación de nuevos pacientes. Actualmente casi más del 75% de la facturación de una clínica lo generan pacientes ‘conocidos’, es decir, ya atendidos en el pasado o pertenecientes a familias de pacientes, con lo cual, es necesario mantener y fidelizar este gran tesoro que son todos ellos. Siguiendo esta lógica, son tres las fases, la primera de pura supervivencia: la resistencia.

RESISTIR

El verdadero problema de esta primera fase de la crisis es la falta de liquidez que se origina ante la ausencia de ingresos durante estos dos meses y por el impacto de los costes fijos en este periodo. Tratemos de racionalizar la situación. En España se producen aproximadamente 600 millones mensuales de prestaciones odontológicas, en los dos meses de lockdown, se han suspendido alrededor de 1 billón de euros de prestaciones odontológicas, aunque no canceladas, pues tenemos miles de pacientes en tratamiento y a los que se ha solicitado no acudir momentáneamente a la clínica. Son tratamientos que deberán retomarse lo antes posible en condiciones de seguridad. Existen pues millones de pacientes que tienen problemas de salud oral por resolver y que tendrán que visitar al dentista en los próximos meses. A pesar de una posible reducción en el poder de compra y de un mayor miedo al dentista, los servicios odontológicos no son ‘consumibles’, no son comidas no consumidas en un restaurante o noches no transcurridas en un hotel. La población volverá a visitar al dentista, aunque podrán cambiar los tiempos y las modalidades. Tendremos ocasión de retomar este tema, pero volviendo al periodo actual, la clínica no ha facturado durante dos meses, no ha tenido costes variables (laboratorio, materiales y colaboradores médicos), pero ha debido sostener los costes fijos (simplificando: alquileres, consumos energéticos, personal y varias voces de gasto). Este último es el verdadero problema. Más allá del sustento de la propia familia, el dentista titular ha tenido que cubrir los costes fijos. Considerando que los amortiguadores sociales, como el recurso al ERTE, pueden contribuir a reducir los costes de personal, sugerimos clasificar los costes en tres categorías: aquéllos indispensables e inaplazables en el pago; aquéllos para los cuales se puede obtener un aplazamiento o ampliación de pago y aquellos no indispensables, que en esta fase pueden recortarse. Entre los costes, conscientemente, no incluyo las inversiones indispensables para mejorar la eficiencia y la eficacia de la clínica, que tienen un papel estratégico en los próximos meses de recuperación.

En lo que concierne a los ingresos, otra operación importante en la ‘resistencia’, es la realización de una previsión de aquellos trabajos que podrían llegar a la clínica, teniendo en cuenta los que fueron suspendidos, aquéllos para los cuales se ha hecho una propuesta a los pacientes y están pendientes de respuesta y las posibles nuevas visitas. No deberían olvidarse tampoco todos aquellos pacientes a los que habría que contactar para limpiezas y revisiones, los niños en seguimiento ortodóntico, los pacientes a los que se les ha colocado implantes y a los que deberá realizárseles prótesis, etc. Todo ello ayuda a realizar una factible previsión de los ingresos en 2020.

Una previsión que deberá actualizarse mensualmente y que nos permite conocer previamente, con el total de costes variables y fijos, la probable necesidad financiera, a la cual se puede hacer fren

te recurriendo a financiaciones bancarias y/o con el proprio patrimonio personal. Dejar de financiar esta fase de crisis quiere decir dirigirse hacia un posible cierre, eventualidad declarada por el 13% de la muestra de dentistas entrevistados en el estudio FENIN, un porcentaje que se eleva a medida que lo hace también la edad del dentista.

Más allá de la búsqueda de seguridad financiera, es indispensable garantizar a los pacientes y colaboradores su propia seguridad sanitaria, lo cual se convertirá en una obligación y, por tanto, en un prerrequisito. Lo que marcará la diferencia será la capacidad de la clínica a la hora de organizar los flujos y procesos para no tener incidentes derivados de aglomeraciones, pero también de los excesivos tiempos muertos que podrían producirse por un exceso de prudencia sin una correcta planificación.

RELANZAR

Volviendo a la cuestión del gran patrimonio de la clínica, representado por los pacientes atendidos en los últimos años, es fundamental cuidar este patrimonio a través de un sistema organizado de comunicación directa. Es muy importante disponer de una base de pacientes bien gestionada, una base de datos que permita segmentar a los pacientes por tipología, edad, tratamientos realizados, etc. Además, será indispensable que la gestión de esta base de datos responda a las normas del RGPD, es decir, a los requisitos de la nueva regulación europea sobre protección de datos.

En esta fase es importante mantener relaciones a través de WhatsApp, e-mail, llamadas telefónicas y redes sociales para quienes las utilizan.

Pero lo que verdaderamente es importante son los contenidos de dicha comunicación, orientados a informar a los pacientes, a otorgarles confianza sobre todo aquello que se está haciendo por su propia seguridad, a dar sugerencias prácticas para la salud oral y personal y un correcto estilo de vida. Por el contrario, está absolutamente desaconsejado generar una comunicación orientada a la venta de servicios o tratamientos, pues éste no es el momento de las ventas, sino la ocasión de reforzar la relación de confianza con los pacientes. Del mismo modo, es inútil producir información enfocada a la promoción de servicios que, en esta fase de emergencia, podrían resultar anacrónicos o inadecuados con respecto a las prioridades de la población. Un momento también importante es el de la reapertura. Cuando la clínica esté lista para acoger a nuevos pacientes, sería adecuado comunicarlo y, en tal caso, incentivar una visita a la clínica.

Con este fin, quiero retomar la fase del lockdown. Además de los ingresos paralizados en estos dos meses, es grave que, durante este periodo, no hayan llegado nuevos pacientes, no se hayan realizado nuevos planes de tratamiento ni nuevos presupuestos. Esto supone un problema que se irá notando en los próximos meses, también durante el otoño. Por este motivo, las clínicas tienen que mantener un espacio útil para las nuevas visitas, aunque evitando en cualquier caso una situación de aglomeración debida a los trabajos pospuestos. Pensando siempre en la fase de retorno, una vez abierta la clínica es prioritario, como ya apuntaba anteriormente, volver a los presupuestos suspendidos, para los cuales es fundamental obtener la mayor tasa posible de aceptación. Incluso teniendo en cuenta la posible desmotivación por parte de algunos pacientes, sugiero no reclamar respuestas a los presupuestos abiertos con una simple llamada, sino invitando a los pacientes a volver para así realizar una visita motivadora, que ayude a renovar la toma de conciencia sobre la necesidad, a reducir posibles prejuicios y a favorecer la aceptación del plan de tratamiento.

REDISEÑAR

Los nuevos protocolos cambiarán de manera profunda el modelo organizativo de la clínica y es este el momento de recoger datos e información, teniendo en cuenta los propios puntos de fuerza y debilidad, evaluando también oportunidades y amenazas. Claramente es además el momento de considerar si los recursos emotivos, organizativos y económicos están disponibles, y cuáles podrían ser necesarios con el objetivo de estructurar un modelo de negocio idóneo para la odontología que vendrá. Plantearse interrogantes sobre la transformación del sistema competitivo, volver a evaluar el posicionamiento y la política de precios y decidir cómo deberá ser la propia clínica en el futuro es un paso fundamental sobre el que se debe reflexionar con calma, raciocinio y creatividad.

Decidir cómo deberá ser la propia clínica en el futuro es un paso fundamental sobre el que se debe reflexionar con calma, raciocinio y creatividad

Personalmente, creo que el verdadero problema de los próximos meses, o quizá años, no será tanto el de la demanda de prestaciones ni el del poder económico de las familias, sino la capacidad objetiva (dimensiones, ralentización de procesos, etc.) de las clínicas dentales, porque, indudablemente, con el mismo horario laboral se podrá acoger a un menor número de pacientes. Durante años se pensó que la rentabilidad y el beneficio llegarían a través de la saturación, gracias a la capacidad de explotar al máximo el tiempo y las unidades operativas, pero el distanciamiento social y los nuevos protocolos nos constriñen a cambiar de paradigma. Y aquí entra en juego el concepto de la ‘dilución’.

No será, por tanto, a través de la capacidad de saturar la clínica como se podrá lograr eficiencia y beneficio, pues únicamente se produciría caos, conflicto e inseguridad sanitaria. Será la habilidad y la posibilidad de diluir de una forma optimizada el trabajo lo que conforme el factor clave de éxito.

Cada uno hallará sus propias soluciones: desde locales más amplios para realizar tratamientos, extensión de los horarios de apertura, uso de tecnologías digitales o la ‘tele odontología’ para el desarrollo de algunos servicios a distancia. Se sumará además una seria y rigurosa ingenierización de los flujos, la posible supresión de algunas unidades operativas para aumentar los espacios de espera o la reducción del orgánico, en caso de que se ponga de manifiesto la insostenibilidad de los costes fijos con respecto a la demanda agotable. Del mismo modo, se podrían realizar proyectos de ampliación, de asociacionismo con otros colegas para la construcción de un nuevo modelo de clínica.

Las tecnologías digitales representarán un gran recurso, ya sea para reducir los ‘riesgos del canal’ (como por ejemplo el envío de impresiones), como para explotar al máximo las nuevas tecnologías de telemedicina aplicada a la odontología, en particular, para algunas disciplinas en las cuales se podrían desarrollar revisiones desde el domicilio del paciente.

D.M.- Para terminar, y situándonos en la apertura social del confinamiento hasta alcanzar la denominada ‘nueva normalidad’, ¿cómo considera que se debe gestionar el cambio que se va a producir? ¿Qué medidas de transición iniciales debe tomar la clínica como prioridad? (R.R).

Logrando pasar indemnes esta primera fase, se hace necesario pensar ya en 2022. El año 2020 está económicamente perdido, usémoslo para proyectar el futuro. 2021 será aún un año difícil, pues muy probablemente viviremos influidos por el distanciamiento social y por rígidos protocolos en la gestión de pacientes, también la crisis económica y social podría tener una duración prolongada.

Pero se presenta la oportunidad de volver a la odontología de excelencia y éxito en un nuevo contexto competitivo, con el protagonismo de las relaciones de confianza. Cada uno debe disponer de su propia visión de futuro y esforzarse por alcanzarlo con confianza. Quiero únicamente realizar una sugerencia: no tomen decisiones apresuradas. Utilicen los próximos meses, al menos hasta el verano, para recoger información, tomando nota de los problemas, de las incidencias, de las propias áreas de mejora. Utilicen este periodo como si fuera una ‘fase beta’ de la clínica. Antes de nada, es necesario comprender, después idear y, finalmente, construir. Si alteramos el orden de estos factores el riesgo de fallo aumenta notablemente.

Será la visión, la inteligencia y la capacidad emprendedora de quienes deberán reorganizar la propia profesión lo que marcará la diferencia. Quiero subrayar que no estamos seguros de que las ventajas competitivas logradas en el pasado sean, para todos, un factor cierto de éxito para el futuro.

En estos días suelo repetir que la palabra clave no es la ‘esperanza’, sino la ‘confianza’. La primera se refiere a algo que debería llegarnos desde el exterior, mientras que la ‘confianza’ deriva de la íntima sensación de que cualquier cosa que suceda, la afrontaremos del mejor modo posible, pues creemos en nosotros mismos y hemos empleado un método riguroso para elaborar la estrategia.