La gestión de una empresa familiar

Gestionar una empresa familiar es una de las cosas más excitantes que se puede hacer con la ropa puesta. Al reto de hacer que el negocio sea rentable y tenga futuro hay que sumar el de gestionar la familia. Empresa familiar es un oxímoron, ya que son términos contradictorios. La empresa persigue la creación de riqueza y se rige por la meritocracia. La familia busca la felicidad de sus integrantes y se rige por el amor. Al gestionar la empresa familiar hay que recordar siempre que lo que es bueno para la empresa a la larga es bueno para la familia.

Como que el sustantivo es empresa, familiar el adjetivo; lo primero que debe hacerse es gestionar el negocio. Pero debe evitarse que las urgencias del día a día lleven a calendas griegas los temas de familia empresaria. Esta tentación es mucho mayor, y en ocasiones inevitable, en estos momentos en que la pandemia de la Covid está afectando de forma tan dispar a muchos negocios. Hay ramos que van “como una moto” y otros que no ven luz a final del túnel. Podríamos hablar de la conveniencia de digitalizar el negocio para hacer frente a las consecuencias de la Covid y a los cambios estructurales. Pero como que los temas de negocio ya tienen amplia cobertura, vamos a ver a vista pájaro algunos de los aspectos de gestionar una empresa familiar desde el punto de vista de la familia propietaria. Porque empresa y familia son vasos comunicados; si la familia no funciona acabará afectando a la empresa.

Una empresa familiar es aquella en la que una familia tiene la capacidad de determinar la estrategia, y vocación de continuar haciéndolo. Por lo tanto, puede externalizarse muchos aspectos, como la dirección e incluso el gobierno, pero no la propiedad. Los propietarios de una empresa familiar deben ser profesionales, en el sentido de estar capacitados e implicados. Así pues, un reto luchar contra la desafección de los propietarios actuales y futuros. Ello significa, entre otras cosas, darles información adecuada en cantidad, calidad y tiempo; y abrir las puertas a su participación en las decisiones oportunas. Hay que facilitar que conozcan la empresa, porque nadie puede amar lo que no conoce.

La implicación está muy relacionada con algo que puede sonar a filosofía inne

cesaria: tener una misión, visión y unos valores compartidos. La familia empresaria debe tener un motivo para continuar como socios, más allá de ganar dinero; un puerto de destino a largo plazo y unos criterios para la toma de decisiones. Estos tres elementos son los pilares sobre los que se sustenta en los momentos de dificultad.

Para lograr esta implicación es necesario gestionar la comunicación, el mejor aceite para el engranaje entre la familia y la empresa. Comunicar es más que hablar, es entender al otro. En la empresa familiar hay tres círculos: empresa, propiedad y familia. Sus intersecciones crean siete subgrupos de personas que pueden tener puntos de vista, todos ellos legítimos, divergentes. Así por ejemplo los familiares accionistas que trabajan en el negocio pueden ver las cosas de diferente forma que los que no trabajan en él. En una familia empresaria puede haber menos comunicación sincera que en otros ámbitos. Puede haber temor al conflicto; o un excesivo respeto a la autoridad, sobre todo en el caso de fundadores. Debemos recordar que en la empresa familiar los sentimientos están más presentes, para bien y para mal, que en la no familiar. Debemos crear espacios de comunicación. La sobremesa familiar es un lugar muy adecuado para transmitir valores, ilusión, historia; pero no es el lugar adecuado para la toma de decisiones empresariales.

Gestionar la empresa familiar implica crear las estructuras adecuadas a las dimensiones respectivas de la empresa y la de familia. No es lo mismo una empresa que factura un millón que una de cien; ni una familia de cinco integrantes que de cincuenta y cinco. Por el lado de la empresa podemos tener la junta general, el consejo de administración, la dirección general y el comité de dirección. Por el lado de la familia podemos tener que gestionar la asamblea familiar, el consejo de familia o la oficina familiar, por ejemplo. La principal diferencia es que en la empresa desde el punto de vista mercantil cada uno vale según las acciones que tiene, pero a nivel familiar todos valemos lo mismo. En la empresa hay una línea de mando mucho más rígida que en la familia. Los estilos son diferentes, lo peor es tratar a la empresa como familia y a la familia como empresa. El funcionamiento de las estructuras, tanto empresariales como familiares, debe ser profesional. Los roles deben ser claros, la información adecuada. El alto grado de coincidencia de personas en los diferentes órganos puede generar confusión, incorporar a externos diferentes puede ayudar a saber si lo que está reunido es el consejo de administración o de familia, o el comité de dirección. Porque cada uno tiene sus funciones y áreas de decisión.

En la empresa, cada uno vale según las acciones que tiene, pero a nivel familiar todos valemos exactamente lo mismo

Si tenemos una empresa familiar en la que el negocio funciona, los propietarios estás implicados, tienen motivo para continuar juntos, hay comunicación y se han creado las estructuras adecuadas, para gestionarla de forma correcta debemos establecer las normas que regulen las relaciones bidireccionales entre empresa y familia. Cada familia debe decidir qué y cómo regula (incorporación laboral, reparto de beneficios, salida de socios, derecho de propiedad…). Pero lo más importante no es la regulación en sí, sino como se llega a ella. Moisés recibió las tablas de la ley en el monte, pero es la familia empresaria la que debe realizar su propia constitución o protocolo.

Entre los temas a prever en la constitución o protocolo familiar está el del relevo en la propiedad, gobierno y dirección de la empresa y en el liderazgo de la familia, tema que por su amplitud necesita, como mínimo, otro artículo. Simplemente puntualizar aquí y ahora que precisa, al igual que el resto de temas de gestión de la empresa familiar, de una adecuada planificación, con establecimiento de objetivos, hitos, calendario y planes de contingencia. Los externos podemos ayudar a establecer la constitución, planificar el relevo y a gestionar la empresa familiar, pero es la familia la que debe tomar las decisiones esenciales; ya que el externo está de paso y la familia permanece.