La fe­li­ci­dad co­mo for­ma úni­ca pa­ra ob­te­ner re­sul­ta­dos

El Economista - Sanidad - - OPINIÓN -

El mer­ca­do far­ma­céu­ti­co es un mer­ca­do es­pe­cial, fuer­te­men­te re­gu­la­do, com­pe­ti­ti­vo, de muy al­ta es­pe­cia­li­za­ción pro­fe­sio­nal y, a su vez, muy es­ti­mu­lan­te y pro­me­te­dor, no en vano in­ves­ti­ga, desa­rro­lla y pro­du­ce me­di­ca­men­tos, con lo que ello im­pli­ca. Ac­tual­men­te, en lo re­la­ti­vo a los Re­cur­sos Hu­ma­nos, bus­ca per­fi­les con li­de­raz­go, in­fluen­cia, crea­ti­vi­dad, adap­ta­ción, co­la­bo­ra­ción y ca­pa­ci­dad de es­tar al día en tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción. Hoy en día el co­no­ci­mien­to avan­za mu­cho más rá­pi­do que nues­tra ca­pa­ci­dad de apren­di­za­je, de for­ma que bue­na par­te de lo que sa­be­mos de­ja­rá de te­ner uti­li­dad en los pró­xi­mos años. Hoy re­sul­ta mu­cho más cru­cial lo que vas a ser ca­paz de ha­cer que lo que has he­cho en el pa­sa­do.

Las com­pa­ñías del sec­tor far­ma­céu­ti­co tie­nen am­plios pro­gra­mas de Re­cur­sos Hu­ma­nos que a me­nu­do les han gran­jea­do es­tar en­tre las lis­tas de pre­mios que re­co­no­cen a las me­jo­res em­pre­sas pa­ra tra­ba­jar. Pe­ro, exis­te una re­fle­xión fun­da­men­tal, esen­cial, en es­ta área y que so­bre­pa­sa in­clu­so los lí­mi­tes de la se­gu­ri­dad pro­fe­sio­nal: la pro­pia fe­li­ci­dad. En es­te sen­ti­do, el ob­je­ti­vo de los de­par­ta­men­tos de Re­cur­sos Hu­ma­nos es me­jo­rar de ma­ne­ra sos­te­ni­da los re­sul­ta­dos de la com­pa­ñía a tra­vés de la ges­tión es­tra­té­gi­ca del ca­pi­tal hu­mano, co­mo es ló­gi­co, pe­ro en nues­tra com­pa­ñía, Ot­su­ka, cree­mos que hay que ir más allá: se de­be fi­char a gen­te bue­na que, ade­más, sea bue­na gen­te, bus­can­do con­se­guir que su pa­so por la com­pa­ñía se con­vier­ta en la me­jor ex­pe­rien­cia pro­fe­sio­nal de la ca­rre­ra de los em­plea­dos.

Es­te en­fo­que es la ba­se del con­cep­to cor­po­ra­ti­vo de Ot­su­ka, ser una em­pre­sa E3 emo-eco­nó­mi­ca­men­te efi­cien­te. Y es que nos ins­pi­ra la con­vic­ción de que la fe­li­ci­dad es una fór­mu­la úni­ca pa­ra ob­te­ner re­sul­ta­dos de ma­ne­ra sos­te­ni­da. Es­ta fi­lo­so­fía nos ha lle­va­do a ser una com­pa­ñía exi­to­sa don­de la gen­te es fe­liz. El di­se­ño de una com­pa­ñía que res­pon­da a es­tos es­tán­da­res re­sul­ta ex­tra­or­di­na­ria­men­te com­ple­jo y hay que te­ner en cuen­ta una se­rie de fac­to­res im­por­tan­tes. To­man­do co­mo re­fe­ren­cia el len­gua­je bursátil, lo pri­me­ro es pres­cin­dir de los va­lo­res tóxicos. Pe­se a que un des­pi­do nun­ca es al­go po­si­ti­vo per se, y nun­ca es un buen mo­men­to pa­ra ha­cer­lo, des­pren­der­se de es­te ti­po de va­lo­res su­po­ne un men­sa­je con­tun­den­te pa­ra la gen­te que es­tá im­pli­ca­da con la com­pa­ñía. Tran­si­gir con los pri­me­ros con­lle­va frus­trar a los se­gun­dos. En es­ta mis­ma lí­nea, el pro­ce­so de se­lec­ción ha de es­tar en­ca­mi­na­do a fi­char a gen­te que sea

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