Mo­de­lo de alian­zas en el sec­tor far­ma­céu­ti­co

El Economista - Sanidad - - OPINIÓN -

Cuál es el mo­tor que im­pul­sa a las com­pa­ñías far­ma­céu­ti­cas a lle­var a ca­bo gran­des ope­ra­cio­nes cor­po­ra­ti­vas o alian­zas, co­mo por ejem­plo el re­cien­te acuer­do de co­la­bo­ra­ción No­var­tis-GSK o la alian­za Pfi­zer-Merck? Sim­ple­men­te, es la res­pues­ta del sec­tor a un en­torno de al­ta com­ple­ji­dad. Tan­to en Es­pa­ña co­mo en el mun­do, los cam­bios en la in­dus­tria de Sa­ni­dad que han te­ni­do lu­gar du­ran­te los úl­ti­mos años -im­pac­to de la pér­di­da de pa­ten­tes, cam­bios re­gu­la­to­rios, me­nor ren­ta­bi­li­dad de la I+D, pre­sión en ren­ta­bi­li­dad, etc.- han con­fi­gu­ra­do un nue­vo mar­co com­pe­ti­ti­vo al que las com­pa­ñías del sec­tor es­tán en­fren­tán­do­se a tra­vés de di­fe­ren­tes ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas: pro­gra­mas de re­duc­ción de cos­te, ex­pan­sión en otros mer­ca­dos geo­grá­fi­cos, ajus­tes del port­fo­lio de pro­duc­to, etc.

De for­ma ge­ne­ral, una de las lí­neas ha­bi­tua­les de ac­tua­ción en mer­ca­dos con ten­sio­nes en cre­ci­mien­to y con fuer­te pre­sión com­pe­ti­ti­va es el im­pul­so de ope­ra­cio­nes cor­po­ra­ti­vas, alian­zas y otros me­ca­nis­mos de co­la­bo­ra­ción. Es­ta afir­ma­ción tam­bién es vá­li­da pa­ra el mer­ca­do de la Sa­ni­dad, tan­to des­de la pers­pec­ti­va de una ma­yor co­la­bo­ra­ción de la in­dus­tria con los agen­tes fi­nan­cia­do­res -sec­tor pú­bli­co, ase­gu­ra­do­ras, etc.- con el ob­je­ti­vo de me­jo­rar el ac­ce­so de nue­vas mo­lé­cu­las que per­mi­tan una ma­yor efi­cien­cia y ca­li­dad en el sis­te­ma sa­ni­ta­rio y ase­gu­rar su sos­te­ni­bi­li­dad, co­mo por el im­pul­so que se es­tá pro­du­cien­do en alian­zas y acuer­dos en­tre com­pa­ñías del sec­tor, con di­fe­ren­te al­can­ce, na­tu­ra­le­za y ni­ve­les de in­te­gra­ción.

En es­te sen­ti­do, el evi­den­te re­sur­gi­mien­to de mo­vi­mien­tos cor­po­ra­ti­vos en el sec­tor es uno de los me­ca­nis­mos que la in­dus­tria es­tá uti­li­zan­do pa­ra ha­cer fren­te al nue­vo en­torno, ob­te­nien­do con es­tos mo­vi­mien­tos ob­je­ti­vos co­mo una ma­yor es­ca­la de la or­ga­ni­za­ción, con­so­li­da­ción del port­fo­lio o pipeline de mo­lé­cu­las, di­ver­si­fi­ca­ción, des­in­ver­sio­nes en ne­go­cios no crí­ti­cos, etc.

No obs­tan­te, los pro­ce­sos de M&A con­lle­van tam­bién una se­rie de pro­ble­má­ti­cas co­mo la du­ra­ción de la ope­ra­ción, la com­ple­ji­dad del cie­rre de la transac­ción y de sus con­di­cio­nes, di­fi­cul­ta­des en la in­te­gra­ción de ne­go­cios o des­via­cio­nes en el ni­vel de si­ner­gias pre­vis­tas que, en de­fi­ni­ti­va, ori­gi­nan cier­tas re­ser­vas a la ho­ra de abor­dar es­tas ope­ra­cio­nes y la bús­que­da de otras al­ter­na­ti­vas pa­ra cu­brir los ob­je­ti­vos mar­ca­dos.

En es­te en­torno, las alian­zas es­tra­té­gi­cas y los acuer­dos de co­la­bo­ra­ción -acuer­dos con equity o sin equity vin­cu­la­dos a I+D, desa­rro­llo o fa­bri­ca­ción con­jun­ta, etc.- sur­gen co­mo una al­ter­na­ti­va, me­nos pro­fun­da que las ope­ra­cio­nes de M&A, pe­ro más ágil y fac­ti­ble en cier­tas oca­sio­nes, per­mi­tien­do mo­de­los con di­fe­ren­tes ni­ve­les de in­te­gra­ción y con­trol.

Un estudio ela­bo­ra­do re­cien­te­men­te por De­loit­te en el que han par­ti­ci­pa­do di­rec­ti­vos con res­pon­sa­bi­li­dad di­rec­ta en la

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