ENRIQUE DE PORRES
Consejero delegado de Asisa
“Nuestro objetivo es buscar nuevas oportunidades en Latinoamérica, Europa y Oriente Próximo”
El doctor Enrique de Porres avanza los próximos proyectos de la aseguradora Asisa, tras presentar un crecimiento en primas del 4,18 por ciento en 2015, hasta alcanzar los 1.055,8 millones de euros, elevar el número de asegurados por encima de los dos millones, incrementar sus beneficios un 12 por ciento y relanzar su área hospitalaria.
¿Qué ventajas plantea integrar la red hospitalaria bajo una misma marca?
La creación del Grupo Hospitalario HLA permitirá a Asisa mejorar la capacidad de gestión de su red hospitalaria propia, la mayor de una aseguradora de salud en España. Desde un punto de vista técnico, la creación del holding nos ayudará a lograr dos objetivos. Por un lado, una homogeneización patrimonial, que nos permitirá evitar las discriminaciones internas en la gestión, dadas las diferentes situaciones de partida de los diferentes hospitales, y a la vez establecer los mismos criterios de eficiencia en todos los hospitales. En segundo lugar, la formalización de un grupo hospitalario único a todos los efectos, abrirá a HLA la posibilidad de participar en determinados concursos externos que exigen esta condición para licitar en ellos.
¿Cómo se están coordinando las gerencias de los 15 hospitales?
La creación del Grupo Hospitalario HLA no cambia la filosofía del modelo que manteníamos hasta ahora. Cada centro cuenta con una dirección propia y todos ellos se coordinan a través de una Subdirección Médica Central en Madrid. En los últimos años ya habíamos avanzado mucho en la coordinación de la gestión y la unificación de los criterios de actuación, apoyados en desarrollos tecnológicos propios, que nos han dotado de herramientas de gestión hospitalaria muy potentes, como por ejemplo Green Cube, para homogeneizar las acciones en el conjunto de hospitales y ser mucho más eficientes. Evidentemente, la creación del holding pretende también potenciar y agilizar aún más la toma de decisiones centralizada para que las actuaciones de mejora repercutan, desde el primer momento, en todo el grupo.
¿Cuáles van a ser los ejes de crecimiento del negocio hospitalario en el futuro y qué objetivos de facturación se han marcado?
El Grupo Hospitalario HLA nace como el primer grupo de capital totalmente español, con una facturación en 2015 de casi 280 millones de euros, una plantilla de más de 3.000 profesionales, y unas inversiones en los últimos cinco años de casi 140 millones de euros. A partir de esta situación, nuestro objetivo es consolidar esta posición y seguir incrementado la calidad asistencial que prestan nuestros centros. Seguir modernizando nuestras instalaciones e incorporando la tecnología más avanzada para poder desarrollar las técnicas más innovadoras, tanto en el diagnóstico como en el tratamiento. Porque estamos convencidos de que la innovación y la excelencia son el único camino para seguir creciendo.
¿Están abiertos a compras de hospitales en España para tener presencia en todas las comunidades autónomas?
Acabamos de integrar en el Grupo Hospitalario HLA a la Clínica Dr. Sanz Vázquez, en Guadalajara, y no descartamos realizar nuevas inversiones que se ajusten a nuestras necesidades de expansión y que encajen con nuestra forma de entender el ejercicio de la medicina.
¿Cómo está funcionando su experiencia en Guinea Ecuatorial y en Marruecos?
Son dos experiencias diferentes apoyadas en el desarrollo estratégico de nuestro grupo de empresas. Nuestra experiencia en ambos casos es positiva. En Guinea Ecuatorial mantenemos un Acuerdo Marco con el Instituto de la Seguridad Social (Inseso), que se ha iniciado con la cesión de la gestión de uno de sus hospitales en Bata y que se ha convertido ya en una referencia en el país. En él trabajan más de 250 profesionales y atiende anualmente a más de 35.000 pacientes. En Marruecos, aportamos nuestra experiencia a la generación de infraestructura asistencial para atender la demanda de una de las mayores aseguradoras marroquíes, con quienes hemos iniciado la puesta en marcha y la gestión de centros médicos multidisciplinarios. Se trata de dos proyectos con objetivos y planteamientos distintos, pero que entroncan perfectamente con nuestra actividad tradicional y en los que podemos aportar nuestra capacidad y experiencia.
¿Se plantean seguir creciendo en el extranjero con socios locales?
Crecer también en el exterior es uno de nuestros objetivos actuales. Nuestra estructura empresarial y nuestra experiencia en todos los ámbitos del quehacer sanitario nos avalan. Desde la actividad puramente aseguradora, hasta la de provisión más especializada, apoyados en la experiencia de nuestra red de provisión propia, pasando por la consultoría sanitaria: en gestión de proyectos de generación de nuevas infraestructuras asistenciales; en la elaboración de soluciones para la gestión o en el desarrollo, implantación y/o gestión de nuevas herramientas informáticas aplicadas a estas actividades, entran dentro de nuestras expectativas de desarrollo internacional. En la vertiente aseguradora el impulso inicial se dirige a potenciar en países europeos, vecinos o con hábitos culturales parecidos, los productos, como el seguro dental, de fácil gestión a través de Internet y con apoyo en la provisión de redes que ya tienen relación con nosotros en España. Así hemos iniciado la actividad en Portugal e Italia. En la vertiente puramente proveedora o colaborativa, además de los proyectos en Guinea Ecuatorial y Marruecos, estamos trabajando en un proyecto hospitalario en Omán; una iniciativa en el ámbito de la reproducción asistida en Méjico; en Eslovaquia desarrollamos un proyecto de consultoría sanitaria; y en Brasil estamos estudiando diversos proyectos. Nuestro objetivo para los próximos años es buscar nuevas oportunidades en Latinoamérica, Europa y Oriente Próximo, además de abordar aquellos proyectos que nos proponen directamente quienes nos vienen a buscar.
Volviendo a España, ¿qué posibilidades ve de crecer de la mano del sector público, una vez que se ha frenado en seco el negocio concesional y se cuestiona el gasto en conciertos? ¿Sobre qué bases cree que habría que reformular la colaboración con la Administración pública?
“Crecer en el exterior es uno
de nuestros objetivos actuales” “Estamos trabajando en un proyecto hospitalario en Omán” “Innovación y excelencia son el único camino
para seguir creciendo”
“Hay que superar
el discurso que enfrenta lo público y lo privado” “El poder público debe ser más inteligente para abrir espacios de
colaboración”
“No nos planteamos cambiar nuestra participación en Torrejón”
Nos movemos en un escenario marcado por la intensa reducción de la financiación de los servicios públicos durante la crisis. Además, el crecimiento de la deuda y los ajustes presupuestarios que aún se tendrán que poner en práctica para cumplir con los compromisos adquiridos de control del déficit, no auguran periodos expansivos en los presupuestos públicos a corto y medio plazo. Todo ello hace más necesario que nunca superar el discurso que enfrenta lo público y lo privado y trabajar para integrar todas las capacidades disponibles en el ámbito de la asistencia sanitaria y socio-sanitaria para conseguir un sistema más flexible y eficiente. El poder público debe mantener su facultad reguladora y garantizar la equidad y la universalidad de las prestaciones soportadas por la financiación pública pero, al mismo tiempo, debe ser más inteligente a la hora de buscar espacios de colaboración con el sector privado. Deberíamos también, todos, de ser capaces de garantizar mayores cotas de libertad individual en el ejercicio del derecho a una asistencia sanitaria de calidad financiada con fondos públicos. Como contrapartida al aumento de exigencia de responsabilidad en el uso de ese derecho, que será necesario implementar para conseguir hacer más sostenible al sistema.
¿Piensan seguir manteniendo su 25 por ciento en la UTE Torrejón Salud o está en venta?
Desde que se pusieron en marcha los primeros hospitales de este tipo en la Comunidad Valenciana, desde Asisa mantenemos el compromiso de colaborar en la gestión privada de cobertura sanitaria pública. Va en nuestros genes fundacionales. Además, creemos que este modelo permite ofrecer una calidad asistencial homologable, como mínimo, a la exigible a los centros de su nivel de gestión directa, con unos costes más reducidos. Torrejón es un buen ejemplo, aparece sistemáticamente entre los hospitales mejor valorados por los usuarios y ocupando los primeros lugares del ranking que mide el comportamiento y los parámetros de actividad de los centros y servicios de la Comunidad de Madrid. Lo que confirma que el modelo funciona. En este sentido, no nos planteamos cambiar nuestra participación en Torrejón en este momento.
¿Cómo están trabajando el negocio abierto por el turismo médico y qué supone en las cuentas de la compañía?
España es una potencia turística y dispone de uno de los sistemas sanitarios más avanzados del mundo. Sin embargo, hasta ahora no hemos sido capaces de combinar ambas variables para fomentar el llamado turismo sanitario o de salud. En los últimos años, diversas iniciativas tratan de impulsar este negocio
“Volver a conciertos de dos años es un paso en la buena dirección” “El reto es adecuar la financiación a los costes de las coberturas” “Seguir bajando los precios sólo nos garantizará pérdida de calidad”
que debería de poder aumentar su cuota de mercado y multiplicar sus ingresos a corto plazo. En el caso de Asisa, el turismo sanitario puede ser una oportunidad complementaria para nuestros hospitales, muchos de ellos situados en zonas tradicionalmente turísticas, y para nuestras empresas dedicadas a la promoción de la Medicina Privada. Estamos ya desarrollando varios proyectos de alcance en este campo, en colaboración con operadores acreditados, para ofrecer la potencia de nuestra red, que es muy competitiva en calidad y precio, con las principales cadenas dedicadas a esta actividad y de los que iremos informando a medida que se concreten.
En relación con el mutualismo administrativo, ¿garantiza la subida del 3,5 por ciento la operativa de las compañías y el mantenimiento de la actual oferta?
La subida del 3,5 por ciento en 2016 y la duración del concierto los dos próximos años son dos elementos que valoramos positivamente. Lo primero que necesita el modelo es confianza y estabilidad. Volver a conciertos de dos años es un paso en la buena dirección. Se necesitan más actuaciones, claro está, aunque deben ser meditadas. Porque el modelo ha prestado un enorme servicio al Estado, a las Mutualidades y a los mutualistas y sus experiencias deberían de servir al análisis de lo que queda por hacer en la reforma necesaria del servicio sanitario público. El reto ahora es adecuar la financiación a los costes de las coberturas y al envejecimiento más acelerado del colectivo mutualista por la contracción de la oferta de empleo público, producida durante la crisis. Porque, tras años de deterioro, es difícil sostener la situación actual en la que las aseguradoras gestionamos cada vez prestaciones más costosas, demandadas con mayor frecuencia cada año, sobre una cobertura más amplia que la del sistema público y con una financiación mucho menor.
¿Cree que las aseguradoras pueden seguir bajando precios para proteger su cuota de mercado o debe abrirse el sector a nuevas estrategias?
Personalmente creo que no. El modelo del seguro de salud actual no será sostenible a largo plazo si continuamos esta política. Debemos de buscar nuevas estrategias y fórmulas de futuro para seguir siendo útiles a nuestra sociedad. Es evidente que en un escenario en el que la atención asistencial es cada vez más cara porque es más completa y fiable, seguir bajando los precios de los seguros de salud sólo nos garantizará pérdida de calidad en las prestaciones.
En este sentido, ha planteado un cambio en la duración de los contratos para trabajar más en la prevención y de cara al envejecimiento de sus clientes. ¿Están trabajando en una propuesta?
También en este caso, lo que usted menciona es fruto de una reflexión personal. Como médico sé que estamos ante un profundo cambio de los patrones de enfermar en el mundo desarrollado. Sé también que los avances en las ciencias médicas y en la tecnología que aplicamos al diagnóstico y al tratamiento no cesan y nos acercan a un mundo de infinitas posibilidades en el abordaje de la enfermedad, porque nos van a permitir la personalización real de nuestro quehacer ante cada paciente. Lo que es muy reconfortante, será más gratificante para todos, más efectivo, pero más caro. El marco demográfico, determinado por el envejecimiento de la población, apunta a la pluri-patología, fundamentalmente crónica, por lo que, uniendo ambas certezas, para ser más eficientes, deberemos de trabajar más en la prevención y en la modificación de los hábitos de vida, para disminuir el peso relativo de los costes de la asistencia compleja. Esto no es posible con el modelo asegurador actual que renueva las pólizas anualmente, que limita las potencialidades del seguro individual, por su precio a quién más lo puede necesitar en edades avanzadas. Las demandas de los asegurados van en otra dirección. Las compañías no invierten a largo plazo en prevención, lo que querrían, por temor a que los asegurados abandonen la compañía a corto plazo, porque pueden cambiar de compañía cada año, centrados sólo en las ofertas de precio. Tendremos que avanzar en cómo ampliar la duración del seguro, para garantizar otro tipo de políticas y para que el ciudadano pueda diseñar su aseguramiento con criterios de permanencia valorando qué hacer hoy para disminuir el impacto en costes el día de mañana. Y con quién hacerlo. Aquí si se podrá trabajar en diferenciar planes de salud y calidades y no sólo el precio.
Por último, ¿cómo están funcionando los acuerdos con la banca y El Corte Inglés para distribuir sus seguros? ¿Se plantean cerrar nuevos acuerdos?
En nuestro caso, a plena satisfacción. Trabajamos para que así lo aprecien también nuestros partners y sus clientes tratando de cumplir con la máxima diligencia sus iniciativas. Seguiremos reforzando también nuestra red comercial con la apertura de nuevos puntos de venta, y la presencia en todos los canales existentes. Además, continuaremos diferenciándonos por el refuerzo de nuestra red especializada en grandes cuentas y por la gestión personalizada de nuestros clientes a través de nuestro equipo postventa.