EL ‘DESIGN THINKING’ Y LA AGILIDAD, AL RESCATE DE LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
El lema de las marcas ahora es ofrecer “experiencias memorables” a sus clientes, es decir, experiencias que dejen al consumidor un recuerdo positivo que asociará al nombre de la marca durante mucho tiempo. La dificultad es, por supuesto, concebir tales experiencias para unos clientes que, además de ser singulares, tienen la mala costumbre de actuar y reaccionar como les parece, en lugar de hacerlo como la marca quiera que lo hagan. Aquí es donde un enfoque ágil y la técnica del design thinking pueden emplearse para que las compañías puedan centrarse en lo que es importante, en este caso, el cliente.
Ampliamente utilizado por los diseñadores de software, aplicaciones y sitios web, los enfoques centrados en el uso tienen la ventaja de ser colaborativos, transversales y, un aspecto que no está de más, divertidos. Sus principios se pueden aplicar muy bien al diseño de experiencias, siempre que lleguen hasta el final, es decir, hasta el despliegue operativo con todo lo que implica en la organización. Sin embargo, a menudo nos detenemos al principio de este camino, generalmente después de cartografiar el recorrido del cliente y haberlo reproducido en un gran tablero mediante post-its de colores.
Todos los empleados están invitados a grandes sesiones creativas, juegos serios en los que surgen buenas ideas, en los cuales los que parecían más desmotivados resultan ser los más imaginativos. Es muy emocionante. Pero, en el momento en el que hay que concretar lo que se ha imaginado de manera transversal y colaborativa, la organización se resiste: cada departamento comienza a defender su terreno, quiere destacar sus objetivos de productividad y se aferra a los viejos hábitos, que raramente están orientados al cliente. En este regreso a la realidad concreta, la experiencia del cliente, que debería ocupar un lugar central en los procesos reinventados de manera colaborativa, corre el riesgo de caer en el olvido para desgracia de los clientes.
Para que las cosas no ocurran de esta manera, hay un papel clave en los métodos ágiles que se aplican en el desarrollo de software: el del “propietario del producto”. No se trata de un jefe de proyecto en el sentido clásico del término, sino de un representante permanente de los usuarios cuyo trabajo principal es organizar lo que se debe hacer concretamente día tras día para que el producto realmente cumpla con las expectativas de aquellos que lo usan.
Si consideramos que el producto es el recorrido del cliente o la experiencia de cliente, este rol de “propietario del producto” debe ser asumido por una persona con autoridad suficiente dentro de la organización para colocar continuamente al cliente en el centro del negocio y eliminar aquellos aspectos que dificulten la fluidez y la calidad de la experiencia del cliente.
A decir verdad, es exactamente el papel de un CXO (Chief Experience Officer). Pero lo importante no debe ser el nombre del puesto, sino que dicho profesional tenga poder real. En otras palabras, el CXO no es, como suele ser el caso, el nuevo nombre del responsable del servicio de atención al cliente o relación con el usuario. Ha de tener una función más amplia, que supone una posición de peso en la alta dirección porque se trata de transformar todo lo que, en la empresa, va en contra de una experiencia fluida para el cliente. Por lo tanto, debe poder movilizar a todos los departamentos afectados por las transformaciones que deben realizarse.
Un error común en el campo de la experiencia de cliente es idealizar lo que quiere éste, especialmente al imaginar que desea cosas “extraordinarias” ya que la abundante literatura del marketing lo respalda. De hecho, la gran mayoría de los clientes no solicitan nada extraordinario: quieren que el producto corresponda a su descripción y que los procesos (de compra, entrega, servicio, reclamaciones) sean simples, rápidos y eficientes para ellos. Lo extraordinario, aquello que se supone que causa el famoso efecto ¡guau! sin el cual no podríamos satisfacer y retener a un cliente, sólo tiene sentido si “lo normal” cumple con las promesas de la marca.
En una intervención reciente, Pierre Villeneuve, que hasta el año 2016 era director de Relación, Experiencia e Innovación de Cliente de Ikea Francia -antes de fundar el laboratorio de ideas de acción HxLab-, hizo la siguiente pregunta: “En su lugar de vacaciones, ¿qué es más importante, tener maravillosos fuegos artificiales cada noche, o disponer de agua caliente, a la temperatura adecuada, cuando todos se bañan? Es mucho más fácil para las marcas lanzar fuegos artificiales todos los días que asegurarse de garantizar que haya agua caliente en cualquier circunstancia.” Con su reflexión, Villeneuve invita a las empresas a centrarse en lo esencial, ya que, siguiendo su ejemplo, los fuegos artificiales, por maravillosos que sean, no harán que el cliente olvide la desagradable experiencia de tener que ducharse con agua fría durante su estancia. Ciertamente, hay una gran posibilidad de que no sean los fuegos artificiales lo que recuerde el cliente cuando elija su próximo lugar de vacaciones.
Antes, cuando desarrollábamos software, se identificaban escrupulosamente las necesidades, estableciendo especificaciones detalladas, los desarrolladores hacían su trabajo y entregaban un producto terminado, ajustándose más o menos a los costos y los plazos. Si las necesidades cambiaban mientras tanto, ¡peor para el cliente! En un proyecto impulsado en modo ágil, sin embargo, no hay especificaciones como tal: sólo hay necesidades cuya lista se actualiza constantemente, lo que evita el desarrollo de funcionalidades que ya no cumplen con las expectativas de los usuarios.
Es en estos términos en los que debemos pensar a la hora de diseñar la experiencia de cliente: hacer solamente aquello que es valioso para el cliente (y es compatible con los objetivos comerciales de la empresa, por supuesto). Debemos admitir que este proceso no termina nunca: las expectativas y los comportamientos cambian, y las posibles respuestas también, lo que era esencial ayer ya no es necesario, la tecnología hace posible lo que no lo era hasta hace poco, etc. Si la compañía confecciona su plan de transformación en un documento estratégico que nadie tiene derecho a tocar, existen muchas posibilidades de que rápidamente deje de estar alineado con la realidad de las expectativas de los clientes.
Lo que es cierto para un sitio de comercio electrónico, que supervisa constantemente el rendimiento, también lo es para la experiencia de cliente: se trata de un proceso sin fin en el que, una vez que se han colocado las bases, siempre hay algo que mejorar y modificar para hacer que el recorrido de los clientes sea aún más simple y que su experiencia sea aún más fluida ¡Y esta es la única manera de que los usuarios estén satisfechos y la empresa pueda mantenerlos día tras día!
El lema de las marcas ahora es ofrecer vivencias memorables a los consumidores Los elementos ”extraordinarios” solo tienen sentido si lo esencial está garantizado