“Dija no es un ‘marketplace’ logístico, es una marca y los ‘riders’, una parte clave”
Las startups están cada vez más en boca de todos. Tras la aparición de las dark kitchens -restaurantes en los que solo se lleva comida a domiciliollegan a Madrid los dark supermarkets, o lo que es lo mismo, un supermercando en el que el cliente no entra a comprar, es un repartidor el que, tras recibir el pedido, te deja la compra en la puerta de casa en diez minutos. Dija es la empresa encargada de desarrollar este nuevo modelo de negocio en la capital. elEconomista ha hablado con David Alonso, el responsable del lanzamiento en España de la compañía, para conocer un poco mejor cómo opera.
¿Cómo explicaría qué es Dija?
Dija es una empresa de tecnología que te lleva la compra a casa en menos de diez minutos. Es una app móvil con una propuesta de valores, es decir, repartimos muy, muy rápido. Estamos disponibles cuando otros no están disponibles, con un horario de apertura hasta las 2 de la mañana con la idea de que puedas encontrar los productos que necesitas cuando quieres comprar. Tenemos almacenes distribuidos por la ciudad, los llamados dark supermarkets, que son básicamente almacenes optimizados para el reparto directamente a domicilio.
¿Porqué este modelo de negocio?
Alberto y Yussuf, los fundadores de la compañía, venían de Deliveroo, que es un marketplace que tiene acuerdos, por ejemplo, con El Corte Inglés. Vas a recogerme el pedido y lo llevas. Ese modelo tiene mucho sentido en restaurantes porque la demanda es muy heterogénea, tener mucha diversidad de oferta de distintas marcas tiene mucho sentido y ser tú el que tienes la propia cocina es muy, muy complicado, por eso las dark kitchens no están yendo tan bien, porque no es un modelo muy escalable. Sin embargo, en la parte de supermercados la gente está conectada a una marca y no es que la demanda sea muy heterogénea. La propuesta de valor tiene que ser la rapidez. Mercadona te entrega en tres días; Amazon, en el mismo día; Deliveroo te entrega en 30 minutos. Entregar en 10 minutos es diferencial y por eso estamos totalmente integrados.
¿Qué tipo de productos ofrecen?
Trabajamos con casi todo. Para hacernos una idea, un hipermercado tipo El Corte Inglés tiene unas 10.000 referencias. Un supermercado tipo Mercadona tiene unas 5.000. Nosotros nos basamos en un modelo Aldi, donde tienes entre 2.000 y 2.500 referencias, cubriendo todas las categorías. El 80% de las compras contiene el 20% de los productos, que son siempre los mismos. La idea es cubrir todas las categorías, sobre todo todas las necesidades básicas que tienes a la hora de hacer la compra, y luego ir poco a poco probando distintas propuestas en categorías de nicho, por ejemplo, productos veganos.
¿Qué tipo de cliente tienen?
Pues sorprende. Pensaba que iba a ser algo muy estudiantil, persona que vive en Madrid y necesita alcohol y te pide a las 10 de la noche. Pero lo cierto es que no. Cuando empezamos, el 40% de los pedidos contenía alcohol. Ahora es menos de un 5%. Tenemos una cesta media de entre 25 y 30 euros y dos de las categorías que más se están vendiendo son fruta y verdura. Estamos yendo hacia un perfil bastante joven, de entre 25 y 45 años, nos ha sorprendido gratamente.
Uno de los problemas que suele tener el sector de la alimentación es poder competir en precios con las grandes superficies. ¿Cómo van a salvar ese obstáculo?
Siempre tienes dos palancas: un mejor precio de los proveedores. Ahí, batir a Mercadona, con el volumen que tenemos, es obviamente imposible, pero si consigues mucha escala, los proveedores te van a vender a un precio muy competitivo. Además, nosotros tenemos algo que no tienen los retailers tradicionales, un inmobiliario mucho más barato. Por ejemplo, para cubrir el barrio Salamanca no necesitamos estar en Velázquez, estamos en Montesa con Ortega y Gasset, donde la renta es un cuarto. Y luego, dos, nuestra estructura de costes, es decir, los trabajadores están en un almacén optimizado, es una partida bastante más controlada. Si tienes clientes que están entrando a la tienda, tienes que tener mucha gente para atenderles, por lo que tu coste por pedido se incrementa mucho. Y tercero, los ratios de delivery, al tener los radios de actuación pequeños, un repartidor que cobra lo mismo que le pagaría Mercadona, es capaz de hacer muchos más repartos de los que puede hacer.
A nivel económico, ¿qué previsiones tienen?
El foco no está puesto en ventas o facturación. Esto es una startup, no sería muy real. Mi foco está en métricas distintas. ¿Qué porcentaje de pedidos damos en menos de diez minutos? Ahora mismo está en el 90% o 95%. Otra métrica en la que nos estamos fijando mucho es en los precios, ¿estamos siendo capaces de ser competitivos? Tenemos algoritmos que todos los días ven cómo nos estamos posicionando. ¿Tenemos todos los productos disponibles y cuánta merma tenemos? El porcentaje de disponibilidad de producto es del 97%. Estamos creciendo mucho semana a semana.
¿Dónde operan y qué idea tienen de expansión?
Ahora mismo estamos en Madrid, París y Londres, con unos 20 centros. La idea es para 2023 llegar a tener 230 locales en España, en las principales ciudades. En el corto plazo, en seis meses, la idea es estar en unos 35 o 40 locales en seis ciudades clave, Madrid, Valencia, Málaga, Sevilla, Barcelona y Bilbao.
Uno de los focos del negocio es la contención de costes. Los ‘riders’ son asalariados.
Están en nómina. Los fundadores vienen del mundo de la última milla y se han dado cuenta de que hay un modelo de negocio, el nuestro, que te permite desde un punto de vista económico tener a los riders en nómina. Es una decisión de negocio que tomamos en diciembre porque la gente cuando hace un pedido no ve a los directivos, les ve a ellos, son la cara de tu negocio. Nuestros repartidores no están en la calle, están llegando al consumidor o en nuestros almacenes. Tienen roles híbridos, también ayudan a preparar pedidos. Es la clave, al final lo que estamos montando no es un marketplace de logística. Nosotros lo que estamos montando es una marca y los riders son una parte gigante de ella. De hecho, tenemos planes de carrera para ellos. Esto hace que la rotación sea mínima.
Propuesta de valor: “Entregar la compra en diez minutos es diferencial en el mercado”
Nuevas aperturas: “Para 2023, nuestra idea es llegar a tener 230 locales en las principales ciudades”
‘Riders’: “Tenemos planes de carrera para ellos y la rotación es mínima frente a otras plataformas”