LUIS MAR­TÍN CABIEDES

Luis Mar­tín Cabiedes ya ha­cía gran­des ne­go­cios con In­ter­net el si­glo pa­sa­do. Hoy es uno de los prin­ci­pa­les in­ver­so­res de ca­pi­tal ries­go en star­tups, pe­ro re­nie­ga de to­da la mi­to­lo­gía que ro­dea al em­pren­de­dor. Es­tá en es­to pa­ra ga­nar di­ne­ro, y los nú­me­ros

El País - Retina - - Sumario - Por To­más Ló­pez Mo­ra­les Fo­to­gra­fías de Car­los Lu­ján

Es uno de los gran­des in­ver­so­res de ca­pi­tal ries­go, ca­paz de des­mon­tar to­dos los tó­pi­cos du­ran­te una con­ver­sa­ción.

Luis Mar­tín Cabiedes (Ma­drid, 1960) pue­de pre­su­mir de ser uno de los pri­me­ros es­pa­ño­les que tu­vo co­rreo elec­tró­ni­co. Su pri­me­ra cuen­ta da­ta de 1992, cuan­do era con­se­je­ro de­le­ga­do de la em­pre­sa de su fa­mi­lia, la agen­cia de no­ti­cias Eu­ro­pa Press. En­ton­ces de­bía de­jar el or­de­na­dor to­da la no­che tra­ba­jan­do pa­ra que se des­car­ga­ra una sim­ple fo­to ad­jun­ta en un e-mail.

Más de 25 años des­pués, Cabiedes, fi­ló­so­fo de for­ma­ción, es uno de los prin­ci­pa­les in­ver­so­res de Es­pa­ña en com­pa­ñías de In­ter­net. En la ac­tua­li­dad los dos fon­dos de ca­pi­tal ries­go que ges­tio­na jun­to a su her­mano man­tie­nen par­ti­ci­pa­cio­nes en 54 com­pa­ñías. Es es­te tiem­po ha in­ver­ti­do en to­do ti­po de pro­yec­tos, des­de Pri­va­lia has­ta Bla­bla­car, pa­san­do por Olé, el em­brión de Te­rra, o Chicfy. Él qui­ta im­por­tan­cia a éxi­tos y fra­ca­sos. No ol­vi­da que sus ini­cios fue­ron en gran par­te un gol­pe de suer­te.

¿Có­mo em­pe­zó to­do?

De for­ma muy na­tu­ral. A me­dia­dos de los no­ven­ta Eu­ro­pa Press fue de las pri­me­ras em­pre­sas de Es­pa­ña que em­pe­zó a ha­cer ne­go­cio en In­ter­net, ven­dien­do no­ti­cias a MSN y Yahoo. Y em­pe­zó a lle­gar gen­te que no po­día pa­gar­nos con di­ne­ro, así que nos ofre­cían ac­cio­nes. Así en­tra­mos en Olé, que Te­le­fó­ni­ca com­pró en 1999. [La ad­qui­si­ción del pri­mer gran por­tal es­pa­ñol se va­lo­ró en 3.000 mi­llo­nes de pe­se­tas, unos 18 mi­llo­nes de eu­ros.] En esa ope­ra­ción la fa­mi­lia ga­nó más di­ne­ro que en 50 años ven­dien­do no­ti­cias.

¿Fue en­ton­ces cuan­do de­ci­dis­te de­jar de la­do el ne­go­cio de la información y pa­sar­te a la in­ver­sión?

Has­ta 2005 no vol­vi­mos a te­ner nin­gún ins­tru­men­to de in­ver­sión, un fon­do que man­tu­vi­mos has­ta 2009. El di­ne­ro era de la fa­mi­lia: mi ma­dre, con ochen­ta y tan­tos, era ac­cio­nis­ta des­ta­ca­da de Pri­va­lia, que era nues­tra apues­ta más im­por­tan­te de aque­llos años [el outlet de mo­da se ven­dió a su ri­val Ven­te-pri­vee en 2016 por unos 500 mi­llo­nes de eu­ros, si bien Cabiedes ha­bía sa­li­do en 2009]. Y pa­ra la ter­ce­ra ron­da sí crea­mos una So­cie­dad de Ca­pi­tal Ries­go. Pe­ro el fun­cio­na­mien­to siem­pre es el mis­mo: con lo que sa­ca­mos de una ron­da de in­ver­sión fi­nan­cia­mos la si­guien­te. Nun­ca he­mos ne­ce­si­ta­do “di­ne­ro nue­vo”.

¿A qué ren­ta­bi­li­dad as­pi­ráis y cuál se sue­le al­can­zar?

Un fon­do es bueno si mul­ti­pli­ca la in­ver­sión por tres, y ya lo he­mos lo­gra­do un par de ve­ces. Con nues­tra pri­me­ra ron­da de in­ver­sión in­ver­ti­mos 3,3 mi­llo­nes de eu­ros y lo­gra­mos 10,5 mi­llo­nes. Con el se­gun­do, el de Pri­va­lia, in­ver­ti­mos 3,8 mi­llo­nes y lo­gra­mos 17,33. Cabiedes III to­da­vía es­tá vi­vo, con una par­ti­ci­pa­ción im­por­tan­te en Bla­bla­car. De mo­men­to he­mos in­ver­ti­do 16 mi­llo­nes y ya he­mos re­cu­pe­ra­do 19,5. Y en Cabiedes IV, que arran­có en 2014 y de mo­men­to no tie­ne nin­gu­na ope­ra­ción com­ple­ta­da, lle­va­mos in­ver­ti­dos 13 mi­llo­nes.

¿Por qué so­lo in­ver­tís en em­pre­sas de In­ter­net de­di­ca­das al con­su­mi­dor fi­nal?

Por­que es de lo que en­ten­de­mos. Bus­ca­mos ne­go­cios sen­ci­llos, con un fuer­te com­po­nen­te de mar­ke­ting. Si se ago­ta­sen las opor­tu­ni­da­des en lo que en­ten­de­mos, tal vez ten­dría­mos que bus­car otras co­sas, pe­ro de mo­men­to no es el ca­so. Es­to no sig­ni­fi­ca que no ha­ya­mos ido evo­lu­cio­nan­do. Aho­ra, por ejem­plo, apos­ta­mos fuer­te por fin­tech.

Pe­ro na­da de soft­wa­re, ni de block­chain, ni de big da­ta…

Yo no ten­go ni idea de soft­wa­re. Y tam­po­co ten­go mu­chas ga­nas de apren­der. Res­pec­to a block­chain, me pa­re­ce una tec­no­lo­gía muy in­tere­san­te. Cuan­do ten­ga apli­ca­cio­nes de con­su­mo em­pe­za­re­mos a va­lo­rar­la.

“SER EL PRI­ME­RO EN UN NE­GO­CIO ES DE

PRIN­GA­DOS. PRE­FIE­RO SER EL ÚL­TI­MO Y QUE DES­PUÉS DE MÍ NA­DIE PUE­DA HA­CER­LO ME­JOR”

En es­tos años, tam­bién ha­béis pin­cha­do con pro­yec­tos im­por­tan­tes co­mo Roc­ko­la.fm, muy se­me­jan­te a Spotify. ¿Qué se apren­de de los fra­ca­sos?

De los fra­ca­sos se apren­de muy po­co o na­da, por­que hay mil ma­ne­ras dis­tin­tas de fra­ca­sar. Si hu­bie­se so­lo tres for­mas de ir­se al ga­re­te, sí se apren­de­ría. Pe­ro hay un mi­llón. Así que lo que apren­des es que el fac­tor alea­to­rio es muy al­to, y el in­ver­sor tie­ne que sa­ber vi­vir con ello.

Ade­más, en en­tor­nos de mu­cha in­cer­ti­dum­bre, la ca­li­dad de una de­ci­sión no tie­ne que ver con el re­sul­ta­do. Si en un ca­sino po­nes la fi­cha en el 17, y sa­le el 17, no es una bue­na de­ci­sión, por mu­cho que ha­ya to­ca­do, por­que es­tás lu­chan­do con­tra la es­ta­dís­ti­ca. Es co­mo de­cir que te equi­vo­cas­te por no com­prar el nú­me­ro del gor­do.

¿Qué es lo que ca­rac­te­ri­za al buen em­pren­de­dor?

Lo mis­mo que al buen in­ver­sor: la dis­ci­pli­na. Y en esa dis­ci­pli­na, tan­to pa­ra el in­ver­sor co­mo pa­ra el em­pren­de­dor, lo im­por­tan­te no es lo que vas a ha­cer, sino lo que no vas a ha­cer.

¿Y qué sue­len ha­cer los em­pren­de­do­res que no de­be­rían?

Su error más ha­bi­tual es pen­sar que es­tán lan­zan­do un pro­yec­to, cuan­do es­tán crean­do una em­pre­sa. Traen de­ma­sia­do com­pro­mi­so y emo­ti­vi­dad.

¿Có­mo ele­gís en qué em­pre­sas in­vier­ten? ¿En qué os fi­jáis?

In­ten­ta­mos ser to­tal­men­te ra­cio­na­les. Lo ha­ce­mos to­do mi her­mano José y yo, sin re­unir­nos nun­ca con­jun­ta­men­te con los em­pren­de­do­res ni com­par­tir información, pa­ra no con­ta­mi­nar nues­tro cri­te­rio. No te­ne­mos ana­lis­tas por de­ba­jo ni co­mi­té de di­rec­ción por en­ci­ma, aun­que sí cier­ta es­pe­cia­li­za­ción en­tre no­so­tros. Él, por ejem­plo, se cen­tra más en fin­tech y en Ma­drid, mien­tras que yo es­toy más pen­dien­te de Bar­ce­lo­na y de las em­pre­sas de mo­da.

¿Mi­ráis a fon­do los nú­me­ros, o sois más de im­pre­sio­nes?

Mi­ra­mos los nú­me­ros, pe­ro los del pa­sa­do, no los del fu­tu­ro. En mu­chas pre­sen­ta­cio­nes los em­pren­de­do­res nos cuen­tan có­mo va a cre­cer In­ter­net en Pe­rú o cuán­to van a ven­der en el mes 3 del año 5 en Ar­gen­ti­na, pe­ro lo que que­re­mos sa­ber es cuán­to ven­die­ron ayer en Al­cor­cón. Los nú­me­ros del fu­tu­ro ya me los pue­do in­ven­tar yo.

No que­re­mos sus nú­me­ros, que­re­mos que nos cuen­ten qué han he­cho y qué sa­ben que des­co­no­cen los de­más. Que­re­mos sa­car­les del guion de sus pre­sen­ta­cio­nes es­tu­pen­das. Les po­ne­mos prue­bas co­mo la de las diez fac­tu­ras: que nos di­gan a quién van a man­dar sus diez pri­me­ras fac­tu­ras, y de cuán­to van a ser, y có­mo y cuán­do van a pa­gar. Tu no pue­des fac­tu­rar “una so­lu­ción” a las py­mes. Tie­nen que te­ner bien iden­ti­fi­ca­do su mer­ca­do.

Hay en­ton­ces que pin­char­les la bur­bu­ja…

To­dos los em­pren­de­do­res tie­nen bri­llo en los ojos, los bue­nos y los ma­los. No sir­ve pa­ra dis­cri­mi­nar. Aquí el lu­gar pa­ra el bri­llo en los ojos es ce­ro. Yo quie­ro em­pre­sa­rios, por­que es­ta­mos ha­blan­do de mon­tar em­pre­sas, de la mis­ma for­ma que si es­tu­vie­ra mon­tan­do un ba­llet ne­ce­si­ta­ría bai­la­ri­nes.

¿Y has­ta qué pun­to va­lo­ráis co­mo in­ver­so­res la in­no­va­ción?

Pa­ra mí la in­no­va­ción es ab­so­lu­ta­men­te irre­le­van­te. Es­tá to­tal­men­te sobrevalorada, es al­go que sir­ve pa­ra que te den pre­mios los po­lí­ti­cos. La in­no­va­ción se co­pia y se com­pra. Tú ve­te a Dis­ney a de­cir­les que quie­res in­no­var. Te di­rán: “Aquí se vie­ne in­no­va­di­to. Vuel­va den­tro de vein­te años con La gue­rra de las ga­la­xias y ha­bla­mos”. A mí no me gus­tan las em­pre­sas in­no­va­do­ras, por­que su­po­nen un gran ries­go pa­ra el in­ver­sor te­nien­do en cuen­ta lo que te pa­gan. Y ser el pri­me­ro en lle­gar a un ne­go­cio es de prin­ga­dos. Lo me­jor es ser el úl­ti­mo y ce­rrar la puer­ta por­que des­pués de ti na­die pue­de ha­cer­lo me­jor.

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