IN­CER­TI­DUM­BRE

Nos en­fren­ta­mos a un en­torno la­bo­ral im­pre­vi­si­ble. La ca­pa­ci­dad de sa­car par­ti­do de es­ta si­tua­ción es una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va.

El País - Retina - - Sumario - Por M. Vic­to­ria S. Na­dal

La ne­ce­si­dad de li­diar con la ines­ta­bi­li­dad del nue­vo mer­ca­do la­bo­ral.

La vi­da es in­cier­ta y di­fí­cil de con­tro­lar. In­clu­so las op­cio­nes que cree­mos do­mi­nar pue­den con­ver­tir­se en im­pre­vis­tos y en­ton­ces so­lo po­de­mos adap­tar­nos o frus­trar­nos. Su­ce­de to­dos los días y, en los úl­ti­mos años, más que nun­ca. La idea de con­se­guir un tra­ba­jo y con­ser­var­lo pa­ra siem­pre ya no en­ca­ja. Aho­ra, so­bre to­do las ge­ne­ra­cio­nes más jó­ve­nes, nos en­fren­ta­mos a una si­tua­ción di­fu­sa con un fu­tu­ro di­fí­cil de pla­near. Pa­ra mues­tra, los mi­le­nials, que ten­drán, de me­dia, 11 tra­ba­jos di­fe­ren­tes a lo lar­go de su vi­da, se­gún un es­tu­dio de la con­sul­to­ra Mckin­sey. ¿Cuá­les se­rán? ¿Cuán­to du­ra­rán? No po­de­mos sa­ber­lo. De nues­tra ca­pa­ci­dad de to­le­rar la in­cer­ti­dum­bre de­pen­de­rá nues­tro éxi­to.

To­dos ten­dre­mos que en­fren­tar­nos a mo­men­tos in­cier­tos en nues­tra ca­rre­ra. Es el día a día de pro­fe­sio­na­les co­mo los em­pren­de­do­res, pe­ro al­go di­fí­cil de asu­mir pa­ra un fun­cio­na­rio. Ca­da vez es más ne­ce­sa­rio te­ner ca­pa­ci­dad de reac­ción y to­mar de­ci­sio­nes sin te­ner to­da la información dis­po­ni­ble. “De he­cho, aho­ra mis­mo los tra­ba­jos más va­lio­sos (los que me­jor se pa­gan y los que más pro­yec­ción te dan) son los más im­pre­vi­si­bles”, ex­pli­ca José María Pei­ró, ca­te­drá­ti­co en Psi­co­lo­gía So­cial y de las or­ga­ni­za­cio­nes y ex­per­to en psi­co­lo­gía del tra­ba­jo: “Es­ta si­tua­ción, de­pen­dien­do de la per­so­na, pue­de de­ri­var en es­trés, por­que se tie­ne que en­fren­tar a si­tua­cio­nes me­nos con­tro­la­bles”.

Aun­que es co­mún sen­tir­se in­quie­to cuan­do sa­bes que ten­drás que cam­biar de tra­ba­jo ca­da po­co tiem­po, la ac­ti­tud ha­cia un fu­tu­ro in­cier­to de­pen­de de la per­so-

na­li­dad, los va­lo­res y la con­fian­za de ca­da uno. Es­tas nue­vas re­glas del jue­go pue­den ver­se co­mo una opor­tu­ni­dad pa­ra cre­cer y am­pliar co­no­ci­mien­tos y ex­pe­rien­cias o co­mo una ame­na­za. “Si lo per­ci­bi­mos co­mo una con­tra­rie­dad es­ta­re­mos ce­dien­do un lu­gar al mie­do, que tie­ne una par­te de uti­li­dad, pe­ro lle­va­do al ex­tre­mo nos ge­ne­ra ma­les­tar y nos pa­ra­li­za”, ex­pli­ca Elisa Sán­chez, psi­có­lo­ga con­sul­to­ra de re­cur­sos hu­ma­nos en Idein. “La ne­ce­si­dad de con­trol y la fal­ta de con­fian­za en los re­cur­sos pro­pios pa­ra afron­tar lo que ven­ga son la ba­se del ma­les­tar que ge­ne­ra la in­cer­ti­dum­bre”, aña­de. Tam­bién es­tá re­la­cio­na­do con que­rer que­dar­se en la zo­na de con­fort, con el más va­le ma­lo co­no­ci­do que bueno por co­no­cer.

En los paí­ses an­glo­sa­jo­nes es­ta con­cep­ción ya no exis­te: cam­biar de tra­ba­jo ha­bi­tual­men­te es nor­mal y ser to­le­ran­te a lo im­pre­vis­to se ha con­ver­ti­do en una ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va. “Aho­ra, la gen­te que ha tra­ba­ja­do en va­rias em­pre­sas tie­ne un va­lor aña­di­do, por­que es­tá apren­dien­do a adap­tar­se a cam­biar de con­tex­to y eso es bá­si­co en es­te en­torno más fle­xi­ble”, se­ña­la José María Pei­ró, que tra­ba­ja día a día co­mo in­ves­ti­ga­dor sé­nior jun­to a jó­ve­nes de to­do el mun­do en el Ins­ti­tu­to Va­len­ciano de In­ves­ti­ga­cio­nes Eco­nó­mi­cas.

—Sa­bes que es­te tra­ba­jo no va a du­rar pa­ra siem­pre, ¿no?

—Cla­ro, ¿quién ha di­cho que yo quie­ra tra­ba­jar aquí el res­to de mi vi­da?

Es una de las con­ver­sa­cio­nes más ha­bi­tua­les que Pei­ró sue­le te­ner con sus alum­nos. “Los jó­ve­nes lo tie­nen bas­tan­te cla­ro. Son las fa­mi­lias las que tien­den a que­rer que ellos va­yan a lo se­gu­ro. Es una cues­tión cul­tu­ral: bus­can pa­ra ellos una se­gu­ri­dad es­tá­ti­ca que les pue­de ha­cer per­der opor­tu­ni­da­des y que pue­de ge­ne­rar­les an­sie­dad por­que, de he­cho, esa se­gu­ri­dad ya ni si­quie­ra exis­te”, sen­ten­cia.

Ste­ve Ca­di­gan, uno de los es­pe­cia­lis­tas en ta­len­to más va­lo­ra­dos en Si­li­con Va­lley y ex­vi­ce­pre­si­den­te de es­ta área en Lin­ke­din, pre­di­ce que los lí­mi­tes en­tre las em­pre­sas se van a ir di­fu­mi­nan­do po­co a po­co y el in­ter­cam­bio de pro­fe­sio­na­les en­tre ellas se per­fi­la co­mo una op­ción. “Los tra­ba­ja­do­res se van ca­da vez an­tes. Que los mi­le­nials va­yan a cam­biar de tra­ba­jo mu­chas ve­ces es­tá bien. Qui­zá tie­nen que ir­se a tra­ba­jar du­ran­te unos años a la com­pe­ten­cia y des­pués vol­ver a tra­ba­jar con­mi­go. En­ton­ces me re­sul­ta­rán más va­lio­sos”, ex­pli­ca Ca­di­gan.

Pe­ro, ¿es al­go que los jó­ve­nes bus­can o se han en­con­tra­do con es­te pa­no­ra­ma y no les que­da otra que asu­mir­lo? En Es­pa­ña, la si­tua­ción du­ran­te y des­pués de la cri­sis ha con­tri­bui­do a que los con­tra­tos sean más vo­lá­ti­les y asien­ta la idea de que hay que apren­der a li­diar con el “qué se­rá de mí”. “No po­de­mos po­ner to­do el pe­so en la es­pal­da de los jó­ve­nes”, ase­ve­ra Pei­ró. “Las em­pre­sas de­be­rían dar­les opor­tu­ni­da­des de apren­der y pros­pe­rar. Las com­pa­ñías tie­nen res­pon­sa­bi­li­da­des con ellos y eso no se pue­de ob­viar”.

ASÍ SE HA­CE

Acep­tar lo im­pre­vi­si­ble su­po­ne un es­fuer­zo psi­co­ló­gi­co pa­ra mu­chos. Y los pro­fe­sio­na­les dan al­gu­nas cla­ves pa­ra em­pe­zar a asu­mir esa ta­rea. “Lo bá­si­co es me­jo­rar la em­plea­bi­li­dad, la ca­pa­ci­dad de que, si te que­das sin tra­ba­jo, tu per­fil sea ape­te­ci­ble pa­ra las em­pre­sas. Pa­ra eso de­bes es­tar for­ma­do, te­ner ex­pe­rien­cia, un plan de ca­rre­ra y, al­go que ga­na va­lor, es­tar mo­ti­va­do y te­ner ac­ti­tud”, acon­se­ja Pei­ró. Po­ten­ciar tu la­do pro­fe­sio­nal pa­ra ser un em­plea­do va­lio­so te pue­de ayu­dar a es­tar más se­gu­ro y re­du­cir la an­sie­dad.

Ade­más, Pei­ró re­sal­ta la ne­ce­si­dad de ser proac­ti­vo. Cuan­do te­nías un con­tra­to de por vi­da, la em­pre­sa es­pe­ra­ba de ti que fue­ras efi­cien­te, buen tra­ba­ja­dor y res­pon­sa­ble a cam­bio de aco­ger­te in­de­fi­ni­da­men­te. Los tra­ba­ja­do­res no te­nían que di­se­ñar un plan de ca­rre­ra, la em­pre­sa lo ha­cía por ellos. “Aho­ra so­mos los em­plea­dos los que te­ne­mos que di­bu­jar ese plan de ac­ción y pa­ra eso es ne­ce­sa­rio for­mar­nos, desa­rro­llar­nos pro­fe­sio­nal­men­te y bus­car in­can­sa­ble­men­te”, ex­pli­ca.

Des­de un pun­to de vis­ta más psi­co­ló­gi­co, es im­por­tan­te en­tre­nar­se pa­ra ver es­ta si­tua­ción co­mo una opor­tu­ni­dad. La psi­có­lo­ga Elisa Sán­chez re­co­mien­da ha­cer pe­que­ñas co­sas que nos dan mie­do —ir su­perán­do­las re­fuer­za nues­tra se­gu­ri­dad— y apren­der a vi­vir en el aquí y aho­ra. “Es cla­ve, por­que no es ne­ce­sa­rio con­tro­lar el pre­sen­te pa­ra dis­fru­tar­lo”, acla­ra Sán­chez. “Acep­tar la in­cer­ti­dum­bre es una de las me­jo­res ha­bi­li­da­des pa­ra ser fe­li­ces en un en­torno vo­lá­til, in­cier­to, com­ple­jo y am­bi­guo”. Exac­ta­men­te las ca­rac­te­rís­ti­cas que de­fi­nen lo que a mu­cha gen­te le da mie­do: el fu­tu­ro.

Ilus­tra­cio­nes de Sr. Gar­cía

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