«LAS IN­CU­BA­DO­RAS Y ACE­LE­RA­DO­RAS MAN­TIE­NEN AR­TI­FI­CIAL­MEN­TE PRO­YEC­TOS QUE LUE­GO, CUAN­DO TIE­NEN QUE COM­PE­TIR EN EL MER­CA­DO, NO SO­BRE­VI­VEN».

El País - Retina - - Negocio -

¿Qué pon­drías en tu tar­je­ta: eje­cu­ti­vo, in­ver­sor o em­pren­de­dor?

Lo que me gus­ta es ha­cer co­sas, y lo más im­por­tan­te que he he­cho en mi ca­rre­ra, lo que la ha mar­ca­do, ha si­do Idea­lis­ta. Pe­ro mi evo­lu­ción, de em­pren­de­dor a eje­cu­ti­vo y de allí a in­ver­sor, es bas­tan­te na­tu­ral. Me veo co­mo un en­tre­na­dor de las em­pre­sas en las que in­vier­to: me gus­ta la eje­cu­ción, sen­tir el vo­lan­te.

La in­ten­si­dad ha­brá ba­ja­do res­pec­to a los años de eje­cu­ti­vo en una mul­ti­na­cio­nal glo­bal.

Goo­gle y Yahoo re­que­rían mu­cha ten­sión, pe­ro mon­tar una em­pre­sa es lo más in­ten­so y lo más difícil que pue­des ha­cer en tu vi­da. Es una op­ción de vi­da, no una op­ción de tra­ba­jo, pues re­quie­re to­da la de­di­ca­ción. Es cier­to que aho­ra la in­ten­si­dad es me­nor, pe­ro ten­go una enor­me lis­ta de car­pe­tas abier­tas. Es­toy en el con­se­jo de ad­mi­nis­tra­ción de De­sigual y de Map­fre USA, soy ven­tu­re part­ner de e.ven­tu­res [una ges­to­ra de ca­pi­tal ries­go con se­de en Ale­ma­nia], pre­si­do Ci­ti­box, una de las star­tups en las que he in­ver­ti­do…

Úl­ti­ma­men­te em­pre­sas co­mo Goo­gle, Fa­ce­book o Ama­zon tie­nen peor pren­sa. Se les acu­sa de un po­der ex­ce­si­va­men­te gran­de y de ten­der ha­cia el oli­go­po­lio. ¿Com­par­tes es­tas preo­cu­pa­cio­nes?

Es cier­to que hay un ries­go de ex­ce­so de con­trol, de oli­go­po­lio. Pe­ro por iner­cia to­das las or­ga­ni­za­cio­nes hu­ma­nas, a lo lar­go de la his­to­ria, en­tran en de­ca­den­cia por la es­cle­ro­sis que el ta­ma­ño les im­po­ne. Ya es más difícil in­no­var den­tro de Goo­gle, de Fa­ce­book o de Ap­ple. Y le pa­só an­tes a otros, co­mo a IBM. El ta­ma­ño te ha­ce me­nos ágil y te coar­ta la crea­ti­vi­dad. Es cier­to que tie­nen da­tos, usua­rios y má­qui­nas, y con ello lo ne­ce­sa­rio pa­ra crear pro­duc­tos y ser­vi­cios de va­lor, así que es muy difícil com­pe­tir con ellos. Pe­ro tam­bién pa­re­cía muy difícil com­pe­tir con IBM, y Mi­cro­soft lo hi­zo. Lue­go, Mi­cro­soft pa­re­cía im­ba­ti­ble, pe­ro Goo­gle se pu­so a su ni­vel. Siem­pre hay hue­cos.

Di­cho es­to, sí creo que se aca­ba­rá re­gu­lan­do pa­ra con­tro­lar el ta­ma­ño y el po­der de es­tas em­pre­sas. No se­rá de for­ma clá­si­ca, co­mo a prin­ci­pios del si­glo XX. Se las obli­ga­rá a po­ner da­tos, in­for­ma­ción, co­no­ci­mien­to... a dis­po­si­ción de otros, al­go pa­re­ci­do a lo que su­po­ne la di­rec­ti­va eu­ro­pea PSD2 [des­ti­na­da a re­gu­lar pa­gos elec­tró­ni­cos] pa­ra la ban­ca. Ama­zon sí po­dría te­ner una re­gu­la­ción an­ti­mo­no­po­lio más clá­si­ca: ca­si uno de ca­da dos pa­que­tes de ecom­mer­ce que se dis­tri­bu­yen en Es­ta­dos Uni­dos son de Ama­zon. Eso es una lo­cu­ra.

Otras em­pre­sas en el pun­to de mi­ra son las de la lla­ma­da “eco­no­mía co­la­bo­ra­ti­va”, co­mo Uber y De­li­ve­roo. El fe­nó­meno su­po­ne un cam­bio brus­co en el mo­de­lo ha­bi­tual de re­la­cio­nes la­bo­ra­les y pue­de fo­men­tar la fi­gu­ra del fal­so autónomo. Co­mo ac­cio­nis­ta de Glo­vo, ¿qué opi­nas?

Es in­du­da­ble que es­tas com­pa­ñías crean em­pleo, ri­que­za y va­lor. Sus be­ne­fi­cios son in­dis­cu­ti­bles. ¿Hay que re­gu­lar­lo? Pro­ba­ble­men­te, pe­ro te­nien­do en cuen­ta que dan ac­ce­so al mer­ca­do laboral a gen­te que de otra for­ma lo ten­dría com­pli­ca­do, y eso es po­si­ti­vo.

En to­do ca­so, son tra­ba­jos so­lo tem­po­ra­les.

Es una al­ter­na­ti­va tem­po­ral, pe­ro vá­li­da. Mi pri­mer tra­ba­jo fue co­mo camarero, y así me pa­gue mis es­tu­dios. Siem­pre que un re­par­ti­dor de Glo­vo me trae al­go apro­ve­cho pa­ra pre­gun­tar­le, y siem­pre me di­cen que es­tán en­can­ta­dos con la fle­xi­bi­li­dad. Los tra­ba­jos des­cen­tra­li­za­dos dan mu­cha li­ber­tad, y si los es­tán eli­gien­do por al­go se­rá, no por­que no ten­gan otra op­ción.

Glo­vo es una de tus úl­ti­mas apues­tas. ¿Qué es lo que te lle­va a dar el pa­so cuan­do tie­nes que de­ci­dir si in­vier­tes o no en un pro­yec­to?

Bus­co pro­ble­mas de cier­ta im­por­tan­cia que se pue­den so­lu­cio­nar con la tec­no­lo­gía, co­mo en­con­trar ca­sa con Idea­lis­ta, man­te­ner­te en con­tac­to con la gen­te a tra­vés de Tuen­ti, o ven­der lo que te so­bra con Wa­lla­pop. Tam-

bién miras el equi­po, y los nú­me­ros, pe­ro al fi­nal y po­co, por­que el pa­pel lo aguan­ta to­do. Lo im­por­tan­te es que ten­gas la so­lu­ción tec­no­ló­gi­ca a un pro­ble­ma. En­ton­ces, el mo­de­lo de ne­go­cio pier­de im­por­tan­cia. En Tuen­ti no te­nía­mos un mo­de­lo de ne­go­cio cla­ro, pe­ro te­nía­mos a 13 mi­llo­nes de cha­va­les co­nec­ta­dos to­dos los días. Al fi­nal el mo­de­lo de ne­go­cio lo aca­bó po­nien­do Te­le­fó­ni­ca con la crea­ción de un Ope­ra­dor Mó­vil Vir­tual (OMV).

Ha­blan­do de Tuen­ti, ¿qué re­cuer­das de aque­lla ex­pe­rien­cia?

En 2005, al ter­mi­nar una cla­se en Ica­de, se me acer­có un alumno y me pre­gun­tó si co­no­cía Fa­ce­book. No lo co­no­cía, en­ton­ces no lo co­no­cía na­die en Es­pa­ña. Así que me abrí una cuen­ta cuan­do no era ni 100% pú­bli­co; te­nías que per­te­ne­cer a al­gu­na or­ga­ni­za­ción. Y vi que las re­des so­cia­les iban a ser la co­lum­na ver­te­bral de In­ter­net. In­ver­tí en al­go que por en­ton­ces se lla­ma­ba Whoisw­ho, y aca­bé sien­do pre­si­den­te de Tuen­ti has­ta que se ven­dió a Te­le­fó­ni­ca.

¿Me da pe­na que no se ha­ya man­te­ni­do? Pues sí. ¿Me da pe­na que no ha­ya po­di­do com­pe­tir con Fa­ce­book? Sa­bía­mos que no po­día­mos com­pe­tir, por­que la pro­pues­ta de va­lor de una red glo­bal es mu­cho mayor que la de una red lo­cal. Éra­mos cons­cien­tes de que nues­tros días es­ta­ban con­ta­dos. Crea­mos al­go con mu­chí­si­mo va­lor y Te­le­fó­ni­ca lo lle­vó a otro ni­vel. Con Tuen­ti han he­cho lo que que­rían ha­cer, aun­que pro­ba­ble­men­te se ha­ya ex­pli­ca­do mal. Ellos que­rían un OMV y no­so­tros te­nía­mos 13 mi­llo­nes de usua­rios.

Ha­ble­mos de erro­res. ¿Qué no te gus­ta en los pro­yec­tos que te pre­sen­tan?

Veo pro­yec­tos po­co am­bi­cio­sos res­pec­to al pro­ble­ma que quie­ren so­lu­cio­nar, o que no tie­nen una ven­ta­ja téc­ni­ca com­pe­ti­ti­va o con un equi­po no pre­pa­ra­do, sin ob­se­sión, sin de­di­ca­ción. El em­pren­di­mien­to no pue­de ser una op­ción de au­to­em­pleo, no pue­des an­dar pen­san­do en tu suel­do. Esos pro­yec­tos aca­ban que­dán­do­se en co­sas pe­que­ñas y me­dio­cres.

¿Hay cier­ta bur­bu­ja del em­pren­di­mien­to en Es­pa­ña?

No sé si hay bur­bu­ja, pe­ro sí cier­ta ar­ti­fi­cia­li­dad. Se ha que­ri­do im­pul­sar es­to tan rá­pi­do que no se han res­pe­ta­do los pe­rio­dos de ma­du­rez. Las ace­le­ra­do­ras e in­cu­ba­do­ras, ya sean pú­bli­cas o pri­va­das, man­tie­nen ar­ti­fi­cial­men­te pro­yec­tos que lue­go, cuan­do tie­nen que com­pe­tir en el mer­ca­do, no so­bre­vi­ven. Ese man­te­ni­mien­to ar­ti­fi­cial le ha­ce un fla­co fa­vor a los em­pren­de­do­res, por­que en vez de po­ner­les en en­tor­nos don­de se en­fren­ten a la cru­de­za del mer­ca­do tie­nen las co­sas de­ma­sia­do fá­ci­les y cuan­do tie­nen que com­pe­tir no pue­den.

Así que no crees en las in­cu­ba­do­ras y en las ace­le­ra­do­ras.

El pro­ble­ma es que se crean bá­si­ca­men­te con el ob­je­ti­vo de que se lle­nen, no con el de crear em­pre­sas con 200 pues­tos de tra­ba­jo y 60 mi­llo­nes de eu­ros de in­gre­sos. No co­noz­co ni una so­la em­pre­sa im­por­tan­te que ha­ya sa­li­do de Way­ra [la red in­ter­na­cio­nal de in­cu­ba­do­ras de Te­le­fó­ni­ca].

¿Y los em­pren­de­do­res, en qué se sue­len equi­vo­car?

El error más fre­cuen­te que veo en los em­pren­de­do­res, y que yo he co­me­ti­do, es que no es­cu­chan. Pa­ra ser un buen em­pren­de­dor has de te­ner un ego fuer­te, pe­ro el la­do os­cu­ro es que eres muy ca­be­zo­ta. Hay que de­jar­se acon­se­jar.

¿Y co­mo in­ver­sor, qué le di­rías al Ber­nar­do Hernández de ha­ce diez años?

Lo más difícil de es­to es sa­ber cuán­do ti­rar la toa­lla. Si vol­vie­se atrás me re­ti­ra­ría an­tes de al­gu­nos ne­go­cios, co­mo flo­res­fres­cas.com, a los que de­di­qué tiem­po y di­ne­ro que po­dría ha­ber des­ti­na­do a otras co­sas. Por otro la­do, en 2003 es­tu­vi­mos a pun­to de ce­rrar Idea­lis­ta, y hoy es una em­pre­sa de cien­tos de mi­llo­nes de eu­ros. El cri­te­rio in­ver­sor más difícil de desa­rro­llar es ese: sa­ber cuán­do es su­fi­cien­te. ¿Cuán­do me­re­ce la pe­na ha­cer ese es­fuer­zo ex­tra, que pue­de ser el úl­ti­mo?

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