UN CA­SO DE ÉXI­TO EN LA FU­SIÓN DE DOS EM­PRE­SAS

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El uso del big da­ta, ex­pli­ca Ber­ga­re­che, per­mi­te ofre­cer a los clien­tes un “en­fo­que di­fe­ren­cia­dor, úni­co”. Un buen ejem­plo es el aná­li­sis que rea­li­za­ron de la operación de fu­sión de las ca­sas de apues­tas Lad­bro­kes y Co­ral. An­tes de que las au­to­ri­da­des de com­pe­ten­cia bri­tá­ni­cas mar­ca­sen sus con­di­cio­nes pa­ra acep­tar la operación, el equi­po de da­tos de Schro­ders ana­li­zó 8.555 ca­sas de apues­tas de Reino Uni­do, cru­zan­do da­tos co­mo la dis­tan­cia fí­si­ca en­tre ellas. Su cálcu­lo fue que la nue­va fir­ma se ten­dría que des­pren­der­se de unos 400 lo­ca­les, con el con­si­guien­te cam­bio en las con­di­cio­nes del ne­go­cio. Ca­si un año des­pués, las au­to­ri­da­des de com­pe­ten­cia anun­cia­ron que el gru­po se ten­dría que des­pren­der de en­tre 350 y 400 lo­ca­les.

Con los equi­pos y la tec­no­lo­gía ade­cua­da, el big da­ta pue­de ser en con­se­cuen­cia una he­rra­mien­ta muy po­de­ro­sa pa­ra las ges­to­ras de ac­ti­vos, pe­ro Schro­ders in­sis­te en la ne­ce­si­dad de con­tar con un en­fo­que in­te­gral, en el que to­do su­me. Los cien­tí­fi­cos de da­tos no de­ben ser esos ti­pos tan ra­ros co­mo bri­llan­tes que se sien­tan en un rin­cón de la ofi­ci­na, sino par­te de un pro­ce­so cu­yo resultado fi­nal sea ma­yor ren­ta­bi­li­dad pa­ra el in­ver­sor. •

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