Los ma­los há­bi­tos y el es­trés en el tra­ba­jo son con­ta­gio­sos

Los es­ta­dos de áni­mo se trans­mi­ten cuan­do las per­so­nas com­par­ten es­pa­cio y ex­pe­rien­cias du­ran­te mu­cho tiem­po.

El País - Retina - - … / Singular / - Por M. Vic­to­ria S. Na­dal

D ice el re­frán que una man­za­na po­dri­da pue­de arrui­nar un ces­to. Lo mis­mo pa­sa cuan­do las per­so­nas in­ter­ac­tua­mos den­tro del mis­mo gru­po: los es­ta­dos de áni­mo se con­ta­gian cuan­do com­par­ti­mos es­pa­cio y ex­pe­rien­cias du­ran­te mu­cho tiem­po. Si tus com­pa­ñe­ros de tra­ba­jo vi­ven es­tre­sa­dos, au­men­tan tus pro­ba­bi­li­da­des de su­frir la mis­ma suer­te. Es­to su­ce­de en­tre igua­les pe­ro tam­bién en la re­la­ción je­fe-em­plea­do: el es­ta­do de áni­mo de quien man­da con­di­cio­na el desem­pe­ño de los tra­ba­ja­do­res y afec­ta a la pro­duc­ti­vi­dad de la em­pre­sa.

EL ES­TRÉS, CO­MO UN VI­RUS

Di­ver­sos es­tu­dios con­fir­man, se­gún el Co­le­gio Ofi­cial de Psi­có­lo­gos, que el es­trés se con­ta­gia: las per­so­nas que trabajan ata­das a esta do­len­cia no se dis­tri­bu­yen alea­to­ria­men­te en di­fe­ren­tes de­par­ta­men­tos. Tien­den a lo­ca­li­zar­se den­tro de los mis­mos gru­pos, lo que ha­ce su­po­ner que el es­trés es un com­po­nen­te del am­bien­te so­cial y que exis­ten “uni­da­des de tra­ba­jo tó­xi­cas”, se­gún ex­pli­ca Jo­sé Ma­ría Pei­ró, ca­te­drá­ti­co de Psi­co­lo­gía del Tra­ba­jo y re­cur­sos hu­ma­nos. “De he­cho, el pri­mer mo­ti­vo pa­ra de­jar un tra­ba­jo son las ma­las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les, por en­ci­ma del sa­la­rio”, asegura.

Pro­ce­sos co­mo la imitación y el con­ta­gio, el es­ti­lo de li­de­raz­go y las re­la­cio­nes con los com­pa­ñe­ros con­tri­bu­yen a en­ten­der por qué hay or­ga­ni­za­cio­nes o de­par­ta­men­tos tó­xi­cos. Ob­ser­var a al­guien que es­tá es­tre­sa­do tie­ne un

efec­to in­me­dia­to en nues­tro sis­te­ma ner­vio­so. Una in­ves­ti­ga­ción lle­va­da a ca­bo en co­la­bo­ra­ción por va­rias uni­ver­si­da­des ale­ma­nas des­cu­brió que el 26% de las per­so­nas mues­tran ni­ve­les al­tos de cor­ti­sol con so­lo ob­ser­var a al­guien ten­so. De he­cho, el es­trés pue­de oler­se. Quie­nes lo su­fren su­dan hor­mo­nas ca­rac­te­rís­ti­cas que son cap­ta­das por los de­más, se­gún un es­tu­dio del Mo­nell Che­mi­cal Sen­ses Cen­ter de Fi­la­del­fia. La ne­ga­ti­vi­dad y el es­trés pue­den, li­te­ral­men­te, flo­tar en el aire.

DE JE­FE A EM­PLEA­DO TAM­BIÉN LAS AC­CIO­NES

Por si el con­ta­gio emo­cio­nal no fue­ra su­fi­cien­te ame­na­za pa­ra el am­bien­te la­bo­ral, tam­bién es ne­ce­sa­rio te­ner en cuen­ta la in­fluen­cia de los ma- los há­bi­tos. Un em­plea­do lle­ga a su nue­vo pues­to y se adap­ta a la for­ma de tra­ba­jar de sus com­pa­ñe­ros. Pe­ro, cuan­do du­da, en lu­gar de cues­tio­nar­se la si­tua­ción des­de un pun­to de vis­ta in­de­pen­dien­te al gru­po, ac­túa por iner­cia y so­lu­cio­na el pro­ble­ma de la mis­ma for­ma que sus co­le­gas. Ya se sa­be: don­de fue­res haz lo que vie­res. Lo ha­bi­tual es que quien lle­ga nue­vo tien­da a ac­tuar co­mo los de­más, lo que per­pe­túa los ma­los há­bi­tos que ha po­di­do ad­qui­rir el gru­po. Cues­tio­nar el sta­tu quo y atre­ver­se a cam­biar la for­ma en que siem­pre se han he­cho las co­sas sigue sien­do una ta­rea de ti­ta­nes pa­ra mu­chos, a pe­sar de que va­rias in­ves­ti­ga­cio­nes han de­mos­tra­do que la di­ver­si­dad cog­ni­ti­va es cla­ve pa­ra re­sol­ver los pro­ble­mas más rá­pi­do.

En­ton­ces, ¿qué es lo que man­tie­ne con el freno echa­do al in­di­vi­duo que tie­ne una idea bri­llan­te fren­te a un gru­po? La ex­pli­ca­ción la tie­ne la psi­co­lo­gía so­cial, que se en­car­ga de in­ves­ti­gar có­mo y por qué cam­bia el com­por­ta­mien­to de una per­so­na cuan­do se re­la­cio­na con los de­más. En es­te ca­so, los res­pon­sa­bles de que se imi­te el com­por­ta­mien­to del res­to y se re­pi­ta sin cues­tio­nar­lo son los ses­gos cog­ni­ti­vos. Es de­cir, las in­ter­pre­ta­cio­nes erró­neas e in­cons­cien­tes que nues­tro ce­re­bro ha­ce de la reali­dad.

Uno de los im­pli­ca­dos en es­te asun­to es el efec­to de arras­tre: la ten­den­cia a pen­sar que si to­dos lo ha­cen, ten­drán un buen mo­ti­vo. En esos ca­sos, so­le­mos pen­sar que nos falta in­for­ma­ción y con­fia­mos en que la ma­yo­ría no pue­de es­tar equi­vo­ca­da. Y tie­ne una ex­pli­ca­ción evo­lu­ti­va. Nues­tro ce­re­bro ha apren­di­do que sue­le ser más se­gu­ro ac­tuar co­mo lo ha­ce la gen­te que nos ro­dea. Si al­guien gri­ta “¡Fue­go!” en mi­tad del ci­ne, ¿sal­drías co­rrien­do? So­lo si to­dos los de­más lo hi­cie­ran. La ma­yo­ría es­tá de acuer­do pe­ro eso no im­pli­ca que ten­ga ra­zón. El he­cho de que na­die se le­van­te de la sa­la no sig­ni­fi­ca que el edi­fi­cio no es­té en lla­mas. Aquí re­si­de el pe­li­gro de es­te ses­go. Cuan­do el tra­ba­ja­dor se de­ja lle­var por el efec­to de arras­tre, pue­de es­tar per­pe­tuan­do prác­ti­cas que su gru­po desem­pe­ña pe­ro que no es­tán con­tri­bu­yen­do al be­ne­fi­cio de la em­pre­sa.

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