Los jefes quieren sacar los pies del tiesto
La escuela de pensamiento estratégico Wander pretende romper con las ideas enlatadas y humanizar la economía
Nueve de cada diez directivos creen que su modelo de liderazgo tiene que evolucionar para amoldarse al escenario poscovid. El 75% de ellos ya están priorizando en esa adaptación, según se desprende de un reciente estudio de Boston Consulting Group sobre las nuevas formas de trabajar. En él se destacan las cualidades más buscadas en los nuevos líderes: que sean considerados, empáticos, que escuchen y desarrollen a sus equipos y que se cuestionen a sí mismos. Es decir, que se muestren más humanos y no escondan sus vulnerabilidades.
La consultora estratégica Soulsight, fundada por Eduardo Beotas y Carmen Bustos hace 17 años, es una firme creyente de esa necesidad de transformación del liderazgo que la pandemia ha vuelto más urgente y aboga por que “las personas utilicen a las empresas en lugar de que las empresas utilicen a las personas, como ocurre ahora”, según su consejera delegada. Carmen Bustos considera que el management se ha convertido en un lenguaje máquina y por ello quiere cambiar ese lenguaje y humanizarlo. “Debemos hablar de otra manera. Abandonar términos como eficiencia y rentabilidad y hablar de belleza y arte”.
Un punto de partida para transformar la empresa en un proceso que, desde su punto de vista, requiere un cambio completo en la mirada. “A las empresas se les llena la boca con la palabra propósito, pero en realidad lo que usan es la economía extractiva, usan a las personas, como defiende el filósofo Alfonso López Quintás”, añade la ejecutiva. Soulsight ha puesto en marcha el proyecto Wander, dirigido por Álvaro Matías, para invitar a las organizaciones a modificar esa mirada, a salirse del tiesto del pensamiento y la acción encorsetados y repetitivos.
Se trata de un laboratorio de investigación creativa, un espacio de exploración y aprendizaje para comprender la sociedad y conocer las implicaciones de las decisiones empresariales; para saber navegar en la complejidad del siglo XXI, explican sus impulsores. Una escuela de pensamiento estratégico que busca humanizar la economía de la mano de expertos de diferentes disciplinas (filósofos, antropólogos, biólogos, historiadores, físicos cuánticos…) “que conectan el mundo empresarial con la realidad social, humanista y científica y permiten pensar qué caminos son mejores para nuestro banco y la sociedad”, opina Almudena Román, directora de banca para particulares de ING en España. Tras pasar por Wander, Román afirma: “Ha supuesto una fuente de inspiración y aprendizaje muy potente”.
Para acabar con el pensamiento enlatado y construir nuevos relatos que deriven en otras decisiones empresariales, “Wander es un proyecto para divagar, ir a la deriva, perderse en la conversación y desarrollar pensamiento crítico. El ser humano es explorador y para resolver los complejos retos a los que se enfrenta hoy necesita el poder de las humanidades, que el arte, la filosofía o la física cuántica acompañen al negocio”, explica Bustos, consciente de que humanizar la gestión se ha convertido en una nueva moda entre los directivos a raíz de la pandemia, en un postureo; si bien cree que directivos para los que representa una realidad, “les inquieta la trascendencia y quieren hacer las cosas de forma diferente”, apoya Álvaro Matías.
Manuel Terroba, presidente de BMW Group en España, se declara uno de estos últimos y descarta que el liderazgo humanista sea una moda, al menos para él. Firme creyente en la gestión basada en las personas, Terroba asegura que Soulsight le hizo “cuestionarse cosas
“La dinámica empresarial es tan veloz que apenas da tiempo a pensar”, dice Terroba
que consideraba básicas. Me ayudaron a mirar de otra manera, a observar el arte a través de un guía como un sencillo instrumento para afrontar de una forma diferente los problemas del negocio. Hasta ahora nadie me había ofrecido una perspectiva distinta de los procesos de gestión empresarial”.
“Me encanta cuestionarme el statu quo. Los procedimientos en las multinacionales están muy estandarizados. Estamos metidos en una lavadora y la dinámica de centrifugado es tan rápida que no da tiempo a pensar. La nueva mirada que me ha proporcionado Wander me ha servido para cuestionarme cómo hacíamos las cosas, para tener tiempo de parar y observar y para dar valor a los equipos”, agrega el ejecutivo de BMW.
Terroba participó en uno de los programas de Wander, el denominado Hackeo de la mirada. Pero cuenta con algunos más: Hackeo del pensamiento, Hackeo de la conversación y programas de liderazgo. El precio de la escuela por empresa y durante cuatro meses es de 50.000 euros para dos personas, explica Álvaro Matías. A título particular, la programación completa cuesta 12.000 euros, si bien se puede abordar a través de cursos cortos de entre 600 y 2.600 euros.
Flexibilidad laboral
Tanto la primera ejecutiva de ING en España como el de BMW han abordado cambios en la gestión de sus empresas como consecuencia de la pandemia y apoyados en su nueva perspectiva. Ambos destacan entre las medidas puestas en marcha la flexibilidad laboral. “Desde antes del verano de 2020 somos 100% flexibles, lo que permite a la gente trabajar desde donde quiera. Así mostramos con hechos lo que pensamos. Somos más de hablar, reflexionar y que la gente encuentre sus propias soluciones que de reglas. Trabajamos mucho la escucha. Y tras realizar una prueba piloto, el aprendizaje nos llevó a la toma de decisiones y a esta prueba de confianza”, explica Almudena Román. Ajena a las verdades absolutas porque reconoce que suele cambiar de opinión, la ejecutiva sostiene que diariamente trabaja sobre las polaridades; ahora reflexiona sobre cómo conseguir que controlar a los equipos y crear un entorno de confianza dejen de ser contrapuestos, y sobre cómo ganar dinero y que la gente esté bien.
Para Manuel Terroba las claves de la gestión son dar responsabilidad a los equipos, ponerles objetivos y trabajar con confianza. BMW se ha decidido por el trabajo híbrido, 60% en la oficina y 40% en remoto, “que nos va fenómeno porque los tiempos del trabajo presencial se han acabado”, asegura. Si bien admite que este modelo puede ir ajustándose en función de las necesidades. La compañía ha remodelado sus oficinas para acabar con los departamentos y los despachos y trabajar por proyectos.
La líder de ING trabaja en polaridades como el control de los equipos y crear confianza