El di­le­ma de có­mo re­gu­lar a los ti­ta­nes di­gi­ta­les

La li­ber­tad que hi­zo gran­de a In­ter­net ha de­ri­va­do en un pu­ña­do de com­pa­ñías do­mi­nán­do­lo sin que las au­to­ri­da­des de com­pe­ten­cia se­pan có­mo ges­tio­nar­lo

El País (País Vasco) - - ECONOMÍA Y TRABAJO - SAN­DRO POZZI,

Ha­ce tres dé­ca­das que In­ter­net se abrió al mun­do. Lo hi­zo co­mo una pla­ta­for­ma de co­mu­ni­ca­ción des­cen­tra­li­za­da, sin guar­dia­nes que la con­tro­la­ran. Los re­gu­la­do­res die­ron un pa­so atrás y de­ja­ron a las em­pre­sas li­ber­tad pa­ra in­no­var y ver qué era lo pró­xi­mo que in­ven­ta­ban. Ese es­pa­cio com­pe­ti­ti­vo, sin em­bar­go, se fue con­so­li­dan­do en torno a gran­des ti­ta­nes co­mo Goo­gle, Fa­ce­book, Ama­zon y Ap­ple. “La con­cen­tra­ción en la in­dus­tria tec­no­ló­gi­ca es ex­tre­ma”, afirma Ti­mothy Wu, pro­fe­sor de com­pe­ten­cia en la Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia. “Ya no hay du­da de las ba­rre­ras que hay pa­ra em­pe­zar un nue­vo ne­go­cio en In­ter­net”, di­ce. Co­men­ta, por ejem­plo, que has­ta Fa­ce­book tie­ne di­fi­cul­tad pa­ra nom­brar cuá­les son sus com­pe­ti­do­res, “sim­ple­men­te por­que los ha com­pra­do”.

Goo­gle lle­gó cuan­do el ne­go­cio de los bus­ca­do­res era co­sa de Ly­cos, Al­taVis­ta, Ask Jee­ves y Yahoo. Pe­ro su pro­duc­to era muy su­pe­rior y sus ri­va­les que­da­ron pron­to ob­so­le­tos. Un éxi­to que emu­ló Fa­ce­book, a la que no le lle­vó mu­cho arra­sar con MyS­pa­ce y Friends­ter. Ama­zon y Ap­ple na­cie­ron tam­bién con es­ca­sos re­cur­sos, en un ga­ra­je, con la vi­sión de sus crea­do­res co­mo mo­tor. Las cua­tro gran­des lo­gra­ron des­pués man­te­ner­se en lo más al­to in­ter­ac­tuan­do con otros seg­men­tos de una in­dus­tria tan frag­men­ta­da co­mo la tec­no­ló­gi­ca. Te­jie­ron así una red de la que es muy di­fí­cil es­ca­par, por­que el uso de uno de sus pro­duc­tos lle­va inexo­ra­ble­men­te a uti­li­zar los otros que ofre­cen. Eso les fue con­vir­tien­do en ac­to­res ca­da vez más po­de­ro­sos en los mer­ca­dos que do­mi­na­ban.

“Cuan­do eres tan gran­de y to­cas las vi­das de tan­tas per­so­nas”, afirma el abo­ga­do Ch­ris Kelly, “es inevi­ta­ble que los re­gu­la­do­res mi­ren el po­der que tie­nes”. Kelly re­pre­sen­tó a Nets­ca­pe en la ba­ta­lla con­tra Mi­cro­soft. Aquel ca­so de­mos­tró que la com­pa­ñía in­for­má­ti­ca de Red­mond uti­li­zó las li­cen­cias del sis­te­ma ope­ra­ti­vo Win­dows co­mo ar­ma pa­ra li­mi­tar la com­pe­ten­cia de su ri­val Li­nux.

El do­mi­nio de Win­dows fue tam­bién re­sul­ta­do de una elec­ción del con­su­mi­dor. El pro­gra­ma fun­cio­na­ba y los usua­rios no se mo­les­ta­ban en bus­car otra op­ción. El pe­ca­do de Mi­cro­soft fue ex­cluir de su pla­ta­for­ma otras tec­no­lo­gías pa­ra te­ner una ven­ta­ja. Es lo que Ch­ris Hug­hes di­ce que su­ce­de con Fa­ce­book, com­pa­ñía que fun­dó con Mark Zuc­ker­berg: con­si­de­ra que de­be­ría par­tir­se pa­ra se­pa­rar Ins­ta­gram y What­sApp.

Una de las crí­ti­cas es que las gran­des pla­ta­for­mas di­gi­ta­les rea­li­za­ron ad­qui­si­cio­nes pa­ra eli­mi­nar po­ten­cia­les ri­va­les y pre­ser­var su po­der. Fa­ce­book se hi­zo así con cer­ca de 90 com­pa­ñías sin que los re­gu­la­do­res le cues­tio­na­ran una so­la com­pra. De ellas, aca­bó ce­rran­do cer­ca de 40 em­pre­sas. Goo­gle com­pró 270 em­pre­sas y 170 de ellas se con­si­de­ran que eran po­ten­cia­les ri­va­les.

La pa­si­vi­dad de los re­gu­la­do­res du­ran­te las úl­ti­mas dos dé­ca­das, co­mo se­ña­la Ti­mothy Wu, creó una in­mu­ni­dad de fac­to. Aho­ra es­tos quie­ren de­ter­mi­nar si las com­pa­ñías pu­sie­ron gra­sa en la es­ca­le­ra pa­ra que otras no pu­die­ran su­bir y com­pe­tir en lo más al­to con ellas. In­clu­so las em­pre­sas que lo­gran des­pun­tar tie­nen

Hug­hes, co­fun­da­dor de Fa­ce­book, abo­ga por se­pa­rar la fir­ma de What­sApp

Goo­gle com­pró 270 em­pre­sas y Fa­ce­book 90, de las que aca­bó ce­rran­do 40

La pa­si­vi­dad de los re­gu­la­do­res du­ran­te 20 años creó una in­mu­ni­dad

ne­go­cios muy de­pen­dien­tes de las pla­ta­for­mas do­mi­nan­tes.

Los crí­ti­cos usan la ana­lo­gía de la pe­tro­le­ra Standard Oil, cu­yo im­pe­rio se des­man­te­ló en 1911. Pe­ro es­ta vía de ata­que pue­de no fun­cio­nar con las tec­no­ló­gi­cas. No son fru­to de una vie­ja eco­no­mía de es­ca­la, el pro­duc­to que ofre­cen es ili­mi­ta­do y rea­li­za­ron las ad­qui­si­cio­nes cuan­do sus ri­va­les eran pe­que­ñas, per­dían di­ne­ro y no com­pe­tían. Ade­más, de­be pro­bar­se que ac­tua­ron pa­ra pre­ser­var su do­mi­nio.

El re­me­dio an­ti­mo­no­po­lio que se si­guió con Mi­cro­soft te­nía sen­ti­do, ex­pli­ca el abo­ga­do Ky­le Sam­min, por­que su prin­ci­pal pro­duc­to se pa­re­ce mu­cho a un bien tra­di­cio­nal. “Ocu­pa el mis­mo lu­gar en el mer­ca­do por­que es al­go que se pue­de ven­der por di­ne­ro al usua­rio fi­nal”, ex­pli­ca. El ejem­plo con Standard Oil y Mi­cro­soft po­dría ser­vir pa­ra Ap­ple y Ama­zon, pe­ro no pa­ra Goo­gle y Fa­ce­book.

La di­fi­cul­tad es có­mo de­fi­nir al con­su­mi­dor en la eco­no­mía di­gi­tal. Goo­gle y Fa­ce­book ha­cen ne­go­cio en dos mer­ca­dos a la vez: los usua­rios (que ac­ce­den gra­tis a sus ser­vi­cios y pa­gan con da­tos en lu­gar de di­ne­ro) y los anun­cian­tes, que apro­ve­chan esos da­tos pa­ra de­fi­nir las cam­pa­ñas. Las dos tec­no­ló­gi­cas con­tro­lan jun­tas el 75% de la pu­bli­ci­dad on­li­ne. Ac­túan co­mo un duo­po­lio.

Da­vid Cha­vern, pre­si­den­te de la News Me­dia Allian­ce, ex­pli­ca que las re­glas de la com­pe­ten­cia per­mi­ten aislar a las gran­des pla­ta­for­mas de las fuer­zas del mer­ca­do, pu­dien­do así “ex­pri­mir” eco­nó­mi­ca­men­te la in­dus­tria de me­dios. La pren­sa tra­di­cio­nal, mien­tras, ha vis­to có­mo se des­plo­ma­ban sus in­gre­sos por pu­bli­ci­dad du­ran­te el úl­ti­mo de­ce­nio.

Pa­ra ha­cer fren­te al do­mi­nio cre­cien­te de Goo­gle y Fa­ce­book, los edi­to­res de periódicos se alia­ron ha­ce dos años pa­ra so­li­ci­tar al Con­gre­so una exen­ción tem­po­ral a las re­glas de la com­pe­ten­cia. The New York Ti­mes, The Was­hing­ton Post, The Wall Street, jun­to a pe­que­ños me­dios lo­ca­les, bus­ca­ban ne­go­ciar de for­ma co­lec­ti­va con las gran­des pla­ta­for­mas.

Los crea­do­res y pro­duc­to­res tra­di­cio­na­les de con­te­ni­dos si­guen su­je­tos a re­glas an­ti­cua­das que im­po­nen res­tric­cio­nes muy se­ve­ras a sus ser­vi­cios y li­mi­tan las fi­lia­les que pue­den te­ner en pro­pie­dad en un mer­ca­do lo­cal. Eso ex­pli­ca ope­ra­cio­nes re­cien­tes en la in­dus­tria de me­dios di­se­ña­das pa­ra es­ca­par de la re­gu­la­ción ha­cia otros ne­go­cios más ren­ta­bles y sin su­per­vi­sión.

¿Mo­no­po­lios tra­di­cio­na­les?

La otra di­fi­cul­tad es que las tec­no­ló­gi­cas tam­po­co pue­den ser con­si­de­ra­das mo­no­po­lios tra­di­cio­na­les, pe­se a su enor­me ta­ma­ño y a en­gu­llir a pe­que­ños com­pe­ti­do­res. Ama­zon con­tro­la a tra­vés de su ba­zar di­gi­tal y su in­fra­es­truc­tu­ra lo­gís­ti­ca la mi­tad de las ven­tas por In­ter­net en EE UU. Pe­ro no do­mi­na un mer­ca­do en par­ti­cu­lar y ofre­ce un va­lor enor­me a los con­su­mi­do­res.

Bran­don Flet­cher, ana­lis­ta de Berns­tein, di­ce que aun­que no sean mo­no­po­lís­ti­cas en el sen­ti­do tra­di­cio­nal cuen­tan con el po­der pa­ra res­trin­gir la com­pe­ten­cia. Por eso cree re­le­van­te que el exa­men de los re­gu­la­do­res se cen­tre en la con­duc­ta. La pre­sión, aña­de, se­rá su­fi­cien­te pa­ra be­ne­fi­ciar a ri­va­les más pe­que­ños, por­que les da­rá mar­gen pa­ra ac­tuar.

Los ex­per­tos ce­le­bran que sur­jan es­tas pre­gun­tas so­bre la con­cen­tra­ción sin pre­ce­den­tes de la in­for­ma­ción y el po­der que va aso­cia­do. Pe­ro al mis­mo tiem­po re­cuer­dan que las le­yes con­tra los mo­no­po­lios es­tán di­se­ña­das pa­ra pro­te­ger la com­pe­ten­cia, no a los com­pe­ti­do­res. Por ello creen que se­rá muy di­fí­cil que los re­gu­la­do­res pue­dan for­zar­les a par­tir­se.

Es más, los ana­lis­tas de UBS se­ña­lan que el efec­to pue­de ser el opues­to. “Ca­da una pue­de aca­bar va­lien­do más por se­pa­ra­do”, se­ña­lan en una no­ta a sus clien­tes. Ins­ta­gram va­lía 1.000 mi­llo­nes de dó­la­res cuan­do fue ad­qui­ri­da por Fa­ce­book en 2012. Aho­ra se es­ti­ma en 100.000 mi­llo­nes. El ser­vi­cio de ges­tión de da­tos de Ama­zon po­dría ser una de las 10 ma­yo­res com­pa­ñías co­ti­za­das.

En lu­gar de te­ner una com­pa­ñía do­mi­nan­te, se po­drían crear va­rias que pre­ser­va­ran ese con­trol de mer­ca­do. En cual­quier re­gu­la­ción de com­pe­ten­cia, coin­ci­den los ex­per­tos, es muy di­fí­cil sal­var las fuer­zas que mue­ven al con­su­mi­dor a re­la­cio­nar­se en Fa­ce­book, com­prar en Ama­zon, usar un iPho­ne o com­par­tir sus ví­deos en You­Tu­be.

An­ti­ci­pan así que cual­quier ac­ción se­rá li­mi­ta­da y los re­me­dios que se plan­teen es­ta­rán res­trin­gi­dos a prác­ti­cas de­ter­mi­na­das en las que se de­tec­ten des­víos, no al mo­de­lo central del ne­go­cio. El abo­ga­do Sam­min in­sis­te en que ha­ce fal­ta una nue­va es­tra­te­gia al apli­car la re­gu­la­ción y ser más vi­gi­lan­tes pa­ra que sean más trans­pa­ren­tes. “No es cues­tión de usar la le­gis­la­ción co­mo ar­ma, sino de apli­car­la”, con­clu­ye Wu.

/ bu­drul chu­krut (getty)

Una tien­da de Ap­ple en Hong Kong.

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