Cuan­do el di­rec­tor se con­vier­te en ‘influencer’

Uti­li­zar la ima­gen del má­xi­mo eje­cu­ti­vo en fa­vor de la em­pre­sa pue­de im­pac­tar de for­ma po­si­ti­va en el re­sul­ta­do de la com­pa­ñía

El País (País Vasco) - - NEGOCIOS CARRERAS Y CAPITAL HUMANO - POR BE­LÉN KAYSER

El nom­bre de Ana Pa­tri­cia Botín, pre­si­den­ta de Ban­co San­tan­der, se hi­zo vi­ral por res­pon­der a La re­sis­ten­cia (el fa­mo­so pro­gra­ma de Da­vid Bron­cano) con un tuit so­bre la mú­si­ca in­die. El de Jo­sé Ma­ría Álvarez Pa­lle­te, su ho­mó­lo­go en Te­le­fó­ni­ca, con ese in­ge­nio­so cor­to en el que se fir­ma­ba la pi­pa de la paz en­tre Mo­vis­tar+ y Net­flix. Na­da de es­to es fru­to de la im­pro­vi­sa­ción; son es­tra­te­gias (muy ági­les) di­se­ña­das al mi­lí­me­tro pa­ra sa­car bri­llo a la per­so­na­li­dad de los gran­des di­rec­ti­vos y ali­near­la con los va­lo­res que la com­pa­ñía quie­re trans­mi­tir. Una téc­ni­ca de repu­tación, re­co­no­ci­da por su tér­mino an­glo­sa­jón —CEO o exe­cu­ti­ve vi­si­bi­lity (vi­si­bi­li­dad eje­cu­ti­va)—, que in­vi­ta a los je­fes a po­ner ca­ra, ac­cio­nes y prin­ci­pios a la com­pa­ñía a tra­vés de su ima­gen pú­bli­ca.

“Los primeros eje­cu­ti­vos que tra­ba­ja­ron sus re­des so­cia­les, y ha­blo so­bre to­do de Twit­ter y Lin­ke­dIn, tie­nen aho­ra gran­des co­mu­ni­da­des. Hoy cues­ta más lle­gar a eso, de ahí que ca­da vez se in­vier­ta más en es­tra­te­gias, no ex­pe­ri­men­tos. Un mo­vi

mien­to equi­vo­ca­do, un men­sa­je in­cohe­ren­te o un per­so­na­je im­pos­ta­do se aca­ba des­cu­brien­do y equi­va­le a una cri­sis”, de­ta­lla Jo­sé Ma­ría Pa­lo­ma­res, que ha si­do di­rec­tor de co­mu­ni­ca­ción de Te­le­fó­ni­ca, ING o la Uni­ver­si­dad Eu­ro­pea. Una co­mu­ni­dad gran­de y cui­da­da ge­ne­ra em­ba­ja­do­res de mar­ca que pue­den ser de gran ayu­da en las cri­sis.

Las em­pre­sas siem­pre han in­ten­ta­do te­ner una ima­gen pú­bli­ca. La di­fe­ren­cia aho­ra es­tá en la cer­ca­nía y el pú­bli­co al que se di­ri­gen. An­tes se que­ría atraer a in­ver­so­res, pro­vee­do­res y otros agen­tes cer­ca­nos a la com­pa­ñía; aho­ra la idea es lle­gar a la opi­nión pú­bli­ca des­de una con­tro­la­da na­tu­ra­li­dad y trans­pa­ren­cia. “Es­ta­dos Uni­dos nos lle­va años de ven­ta­ja. Aquí se si­gue pen­san­do que el po­si­cio­na­mien­to pú­bli­co de­be ser el cor­po­ra­ti­vo, no quie­ren per­so­na­li­zar­lo”, apun­ta Pa­lo­ma­res. Su co­le­ga Ma­ga­lí Fai­né de Ga­rri­ga, di­rec­to­ra en la con­sul­to­ra de repu­tación Ro­man, re­fuer­za es­ta idea: “Al­gu­nos di­rec­ti­vos no quie­ren es­tar pre­sen­tes en las re­des so­cia­les o tie­nen mie­do a lo des­co­no­ci­do; hay que tra­ba­jar con ellos pa­ra im­ple­men­tar es­te cam­bio”.

La des­con­fian­za de los altos di­rec­ti­vos pa­re­ce ali­men­tar­la la he­ren­cia de tiem­pos pa­sa­dos. “Se mar­ca­ban agen­da, argumentar­io y men­sa­jes cla­ve y eso les apor­ta­ba se­gu­ri­dad. Aho­ra la se­gu­ri­dad só­lo te la da la cohe­ren­cia y la trans­pa­ren­cia y tra­ba­jar con un equi­po su­per­ex­per­to, fle­xi­ble y ac­tua­li­za­do; no ha­cer ex­pe­ri­men­tos. Hay de­ce­nas de ca­sos en los que la fal­ta de am­bas ha te­ni­do un enor­me im­pac­to eco­nó­mi­co en la com­pa­ñía”, apun­ta Eva Snij­ders, so­cia de la con­sul­to­ra de co­mu­ni­ca­ción y es­tra­te­gia de mar­ca de Ge­ne­ti­komm.

La cri­sis pue­de im­pac­tar en una caí­da de ven­tas y en el va­lor de las ac­cio­nes; pe­ro una cri­sis repu­tacio­nal en re­des so­cia­les pue­de sa­lir muy ca­ra en otros sen­ti­dos. Snij­ders re­cuer­da em­pre­sas que se co­lo­ca­ron en la dia­na por dis­pa­rar al co­lec­ti­vo LGTBI, co­mo Tommy Hil­fi­ger, la mar­ca de pas­ta Ba­ri­lla o El Cor­te In­glés, que re­ti­ró un anun­cio de vuel­ta al co­le don­de apa­re­cía una pa­re­ja gay fo­rran­do li­bros es­co­la­res tras las quejas de la aso­cia­ción ul­tra­ca­tó­li­ca Haz­te Oír. “To­das las bue­nas es­tra­te­gias es­tán ba­sa­das en el sen­ti­do co­mún: en de­mos­trar com­pro­mi­so, trans­pa­ren­cia y cohe­ren­cia en to­dos los ám­bi­tos de la vi­da”, in­sis­te Pa­lo­ma­res. Y en to­das las per­so­nas re­le­van­tes de la com­pa­ñía. Por­que no siem­pre re­cae so­bre el con­se­je­ro de­le­ga­do el pe­so de la ima­gen. Ca­da vez hay más ex­per­tos que re­co­mien­dan im­pli­car a los car­gos in­ter­me­dios. “Se­gún el ba­ró­me­tro de Edel­mann, es más digno de con­fian­za uno de es­tos per­fi­les que el con­se­je­ro de­le­ga­do, por lo que, aun­que ten­ga un plus de cre­di­bi­li­dad, es me­jor no cen­trar­se so­lo en él”, ase­gu­ra el ex­di­rec­ti­vo de Te­le­fó­ni­ca. Un buen ejem­plo de que es me­jor di­ver­si­fi­car a ve­ces es­tá en el mun­do fi­nan­cie­ro. Los es­cán­da­los ban­ca­rios y la per­so­na­li­za­ción en de­ter­mi­na­dos per­so­na­jes pue­den da­ñar gra­ve­men­te a la com­pa­ñía cuan­do los pro­ta­go­nis­tas ter­mi­nan en­tre re­jas. “Es pe­li­gro­so cen­trar­se so­lo en una per­so­na por­que, si a és­ta se la se­ña­la por cual­quier mo­ti­vo, ten­drá un im­pac­to gran­de”, apun­ta Car­men Va­le­ra, pre­si­den­ta eje­cu­ti­va en la mul­ti­na­cio­nal Bur­son Cohn & Wol­fe.

“Di­cen que no se pue­de co­no­cer la ta­lla de una com­pa­ñía sin co­no­cer la de la mu­jer o el hom­bre que la di­ri­ge… Yo di­ría que hay que co­no­cer las ta­llas de mu­chos, de otros je­fes o je­fas que tie­nen in­ci­den­cia di­rec­ta en la em­pre­sa”, ex­pli­ca la di­rec­ti­va. Aun­que, es­pe­cial­men­te en las or­ga­ni­za­cio­nes gran­des, hay que te­ner en cuen­ta que ca­da di­vi­sión es un mun­do y mu­chas ve­ces la iden­ti­dad de la com­pa­ñía se di­lu­ye. “Mu­chas em­pre­sas cons­tru­yen si­los y pier­den la vi­sión glo­bal, sus va­lo­res e iden­ti­dad. Por eso es re­co­men­da­ble que ha­ya al­guien por en­ci­ma, ex­terno e in­terno, que ve­le por esa cohe­ren­cia”, re­mar­ca Snij­des.

Cla­ro que la ima­gen ex­ter­na es im­por­tan­te, pe­ro los ex­per­tos ad­vier­ten de que el pri­mer pa­so de la repu­tación de­be dar­se de puer­tas pa­ra den­tro. Es­pe­cial­men­te en es­tos tiem­pos, don­de el sen­ti­do de per­te­nen­cia a una em­pre­sa es ca­da vez me­nor y pocas com­pa­ñías es­tán lim­pias de de­sigual­da­des sa­la­ria­les, ex­pe­dien­tes de re­gu­la­ción de em­pleo y pre­ca­rie­dad. Es­to obli­ga a las em­pre­sas a tra­ba­jar su ima­gen in­ter­na, a preo­cu­par­se más de las en­cues­tas de cli­ma la­bo­ral, a me­jo­rar su trans­pa­ren­cia. “Igual que nos preo­cu­pa seg­men­tar au­dien­cias pa­ra lle­gar a ellas a tra­vés de In­ter­net, tam­bién im­por­ta sa­ber qué pien­san los tra­ba­ja­do­res. Si no eres con­se­cuen­te, den­tro de la em­pre­sa se va a no­tar y nin­gu­na com­pa­ñía pue­de fun­cio­nar bien si no tie­ne el apo­yo de sus em­plea­dos”, re­sal­ta Varela.

Es un pun­to que tra­ba­ja es­pe­cial­men­te Ge­ne­ti­komm. Clau­dio La­ra, otro de los so­cios, re­fle­xio­na so­bre la ten­den­cia a re­di­se­ñar es­pa­cios de tra­ba­jo sin to­car las po­lí­ti­cas in­ter­nas. “El ma­qui­lla­je y el postureo en es­ta di­rec­ción no pue­den ge­ne­rar equi­pos sol­ven­tes, efi­cien­tes y am­bien­tes sa­nos. Se pre­fie­re echar an­tes que re­pen­sar si es­tás sien­do efi­cien­te. Es res­pon­sa­bi­li­dad del con­se­je­ro de­le­ga­do y los je­fes dar la ca­ra, es­tar pa­ra sus tra­ba­ja­do­res; no va­le más una en­tre­vis­ta en pren­sa que gus­tar­le a la plan­ti­lla; no pue­des ser un best pla­ce to work pe­ro que tu en­cues­ta de sa­tis­fac­ción sea ma­la”. To­dos los ex­per­tos en vi­si­bi­li­dad y repu­tación com­par­ten es­ta mis­ma vi­sión, que lo re­su­men así: “El di­rec­ti­vo y la em­pre­sa a la que re­pre­sen­ta no so­lo tie­nen que pa­re­cer sino ser”.

El pri­mer pa­so de la repu­tación de una fir­ma de­be dar­se de puer­tas pa­ra den­tro

Ima­gen del ví­deo subido a la Red por el pre­si­den­te de Te­le­fó­ni­ca, Jo­sé Ma­ría Álvarez Pa­lle­te, pa­ra se­llar la paz con Net­flix.

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