Cuan­do Block­bus­ter re­cha­zó un fu­tu­ro jun­to a Net­flix

Un li­bro re­la­ta el mo­men­to en el que am­bas em­pre­sas pu­die­ron fu­sio­nar­se

El País (País Vasco) - - PANTALLAS - Á. P. R.,

De­cir Net­flix es pen­sar en ver se­ries y pe­lí­cu­las al ins­tan­te y a la car­ta, pe­ro una vez fue un vi­deo­club. Aun­que se ges­tio­na­ba por In­ter­net, en­tre­ga­ba for­ma­tos tan­gi­bles. Y tu­vo que com­pe­tir con otros ser­vi­cios, en es­pe­cial con el co­lo­so Block­bus­ter. Uno de los fun­da­do­res de Net­flix, Marc Ran­dolph, ex­pli­ca aho­ra en el li­bro That Will Ne­ver Work: The Birth of Net­flix and the Ama­zing Li­fe of an Idea (tra­du­ci­ble co­mo “Eso nun­ca fun­cio­na­rá: el na­ci­mien­to de Net­flix y la in­creí­ble vi­da de una idea”) có­mo fue­ron des­de­ña­dos cuan­do acu­die­ron a lo que en­ton­ces era el gi­gan­te in­dis­cu­ti­ble de los vi­deo­clubs en bus­ca de una alian­za de 45 mi­llo­nes de eu­ros. “Les cos­ta­ba no reír­se”, cuen­ta Ran­dolph.

El pun­to de par­ti­da de Net­flix: 20.000 dó­la­res (18.000 eu­ros). Ese di­ne­ro es lo que cos­tó en 2000 a Ran­dolph y a su so­cio Reed Has­tings, se­gún el pri­me­ro, con­tra­tar un avión pa­ra vo­lar a Da­llas de ma­dru­ga­da y lle­gar a tiem­po a una ne­fas­ta ci­ta con los je­fes de Block­bus­ter que se­lló el des­tino de am­bas em­pre­sas. El director fi­nan­cie­ro de la mal­tre­cha Net­flix, Barry Mc­Carthy, du­da­ba, pe­ro Reed fue ta­jan­te: “He­mos es­pe­ra­do me­ses pa­ra lo­grar es­ta reunión. Va­mos ca­mino de per­der 50 mi­llo­nes es­te año. Tan­to si sa­ca­mos es­to ade­lan­te co­mo si no, otros 20.000 no cam­bian na­da”. Y a Da­llas vo­la­ron.

Fun­da­da en 1997, Net­flix era en­ton­ces un ex­tra­ño vi­deo­club on­li­ne que en­via­ba por co­rreo pe­lí­cu­las en for­ma­to DVD. Block­bus­ter, crea­da en 1985, es­ta­ba en su apo­geo. Te­nía pre­sen­cia mun­dial, con mi­les de es­ta­ble­ci­mien­tos. Net­flix se ofre­ció a ser la en­car­ga­da de la par­te di­gi­tal, pe­ro en Block­bus­ter les di­je­ron que cuan­do lle­ga­ra el mo­men­to de de­di­car­se a In­ter­net, ya lo ha­rían ellos, que sa­bían lo que ha­cían. Eso no ocu­rrió. Nun­ca se adap­ta­ron bien y la em­pre­sa que­bró en 2010 con una deu­da de 900 mi­llo­nes de eu­ros. En 2014 ce­rró to­das sus tien­das ex­cep­to una, que si­gue abier­ta en Bend (Ore­gón).

“Vi [en el con­se­je­ro de­le­ga­do, John An­tio­co] al­go que no sa­bía re­co­no­cer, su sem­blan­te se­rio se des­equi­li­bró li­ge­ra­men­te en la co­mi­su­ra de su bo­ca. Fue al­go pe­que­ño, in­vo­lun­ta­rio, y se des­va­ne­ció ca­si de in­me­dia­to. En cuan­to lo vi, sa­bía lo que es­ta­ba pa­san­do: ‘Tra­ta­ba de no reír­se’, es­cri­be Ran­dolph so­bre el fi­nal de la reunión tras es­cu­char la ofer­ta de Net­flix. En el avión de vuel­ta, hi­cie­ron una re­fle­xión: “Es ob­vio lo que hay que ha­cer”, les di­jo a sus com­pa­ñe­ros. “Aho­ra va­mos a te­ner que pa­tear­les el cu­lo”.

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