“El éxi­to del Li­ver­pool se ba­sa en el so­cia­lis­mo”

“Los due­ños no han te­ni­do ni un pe­ni­que de be­ne­fi­cios: in­vier­ten to­do en el club” “El fút­bol y los vi­deo­jue­gos com­pi­ten por el tiem­po de los jó­ve­nes”

El País (País Vasco) - - DEPORTES - DIE­GO TO­RRES,

Pe­ter Moo­re (Li­ver­pool, 1955) es una le­yen­da del mar­ke­ting. Res­pon­sa­ble de desa­rro­llar las con­so­las de Se­ga, Mi­cro­soft y Elec­tro­nic Arts que han con­ver­ti­do a la in­dus­tria de los vi­deo­jue­gos en un gi­gan­te más ren­ta­ble que el ci­ne y la mú­si­ca jun­tos, lle­gó un pun­to en su vi­da en el que los desafíos es­tric­ta­men­te pro­fe­sio­na­les de­ja­ron de es­ti­mu­lar­le. Pu­do re­ti­rar­se a su man­sión de Ca­li­for­nia a dis­fru­tar de su in­men­sa for­tu­na. Pe­ro eli­gió re­gre­sar a Li­ver­pool, la ciu­dad don­de se crió, di­ce, sin na­da me­jor que ha­cer que ir a An­field a ver al Li­ver­pool. Lle­va­ba cua­tro dé­ca­das sin vi­vir en In­gla­te­rra cuan­do en 2017 le nom­bra­ron di­rec­tor ge­ne­ral del club que al­zó la Cham­pions en ma­yo. Ha­ce días vi­si­tó el World Foot­ball Sum­mit de Ma­drid y allí re­fle­xio­nó so­bre la na­tu­ra­le­za de la em­pre­sa que re­pre­sen­ta, cu­ya má­xi­ma ex­pre­sión es el equi­po que li­de­ra la Pre­mier des­pués de su­mar 24 pun­tos de 24 po­si­bles.

Pre­gun­ta. ¿Qué dis­tin­gue al Li­ver­pool en la in­dus­tria del fút­bol?

Res­pues­ta. Co­mo ex­per­to en már­ke­ting qui­se des­en­tra­ñar qué sig­ni­fi­ca­ba exac­ta­men­te. De­cir que el Li­ver­pool es úni­co no sig­ni­fi­ca de­ma­sia­do. Real Ma­drid y Bar­ce­lo­na, Dort­mund y Ba­yern, son es­pe­cia­les tam­bién. En­ton­ces, ¿có­mo des­ti­la­mos es­to? Tu­vi­mos es­ta in­creí­ble fi­gu­ra his­tó­ri­ca: Bill Shankly, un so­cia­lis­ta de Es­co­cia que cons­tru­yó los ci­mien­tos. In­clu­so hoy, cuan­do ha­bla­mos de ne­go­cios nos pre­gun­ta­mos: “¿Qué ha­ría Shankly? ¿Qué di­ría Bill en es­ta si­tua­ción?”. Era un ver­da­de­ro so­cia­lis­ta que creía que el fút­bol con­sis­tía en tra­ba­jar jun­tos. En el de­par­ta­men­to de már­ke­ting nos reuni­mos y di­ji­mos: “Va­mos a po­ner es­to en pa­la­bras”. La con­clu­sión fue que la idea esen­cial del Li­ver­pool es que es­to sig­ni­fi­ca más. Más que ganar o per­der. Más que ir al fút­bol, jun­tar­se en el pub y mar­char a ca­sa.

P. Us­ted di­ce que pa­ra al­can­zar una di­men­sión mí­ti­ca los clu­bes ne­ce­si­tan una cul­tu­ra del éxi­to. ¿En qué con­sis­tía exac­ta­men­te la cul­tu­ra que in­cul­có Shankly?

R. Él lo de­fi­nía co­mo so­cia­lis­mo. Pe­ro no en un sen­ti­do po­lí­ti­co, sino en el sen­ti­do de so­li­da­ri­dad. Hay un es­tan­dar­te en The Kopp que di­ce: “La unión ha­ce la fuer­za”. Li­ver­pool es una ciu­dad so­cia­lis­ta, de tra­di­ción obre­ra, muy uni­da al puer­to. Una vez fue el puer­to con más trá­fi­co del pla­ne­ta. Eso ha cam­bia­do pe­ro que­da el sen­ti­do de la uni­dad y de la in­su­la­ri­dad, en cier­ta me­di­da. La gen­te mu­chas ve­ces se ve co­mo li­ver­po­li­ta, no ne­ce­sa­ria­men­te co­mo in­gle­ses. Es ex­tra­ño. Es, co­mo di­cen los nor­te­ame­ri­ca­nos, un “círcu­lo de ca­rre­tas”. Esa cul­tu­ra se for­ta­le­ce con un sen­ti­mien­to que Shankly ex­pre­só en la idea de tra­ba­jar jun­tos en el cam­po ba­jo la má­xi­ma de “pa­sar la pe­lo­ta y mo­ver­se”. Es muy sim­ple: “pa­sa la pe­lo­ta y mué­ve­te pa­ra ofre­cer­te a tu com­pa­ñe­ro”. Hay una can­ción de los hin­chas de ha­ce 60 años que des­cri­bía es­te es­ti­lo co­mo “poe­sía en mo­vi­mien­to”. No es exac­ta­men­te el ti­qui-ta­ca. Pe­ro se pro­du­ce cuan­do el jue­go flu­ye li­bre­men­te con con­tra­gol­pes muy rá­pi­dos. Es nues­tra mar­ca.

P. Pa­re­ce na­tu­ral que eli­gie­ran a Jür­gen Klopp, un so­cia­lis­ta ale­mán, pa­ra di­ri­gir al equi­po.

R. Él ya es un clá­si­co de Li­ver­pool. Él se in­cli­na más ha­cia la iz­quier­da que ha­cia la de­re­cha. Una vez Shankly di­jo: “Yo es­ta­ba he­cho pa­ra el Li­ver­pool y el Li­ver­pool es­ta­ba he­cho pa­ra mí”. Klopp pue­de de­cir exac­ta­men­te lo mis­mo. En­tien­de per­fec­ta­men­te los ele­men­tos so­cia­lis­tas que im­preg­nan el club y la ciu­dad, los desafíos que emo­cio­nan y lo que sig­ni­fi­ca el club pa­ra mu­cha gen­te que no ha te­ni­do la opor­tu­ni­dad de te­ner na­da me­jor en la vi­da que su amor por el club. Du­ran­te una épo­ca el sím­bo­lo de la ciu­dad fue­ron los Beatles. Aho­ra es el fút­bol.

P. Us­ted ob­ser­vó que el Fort­ni­te, co­mo sím­bo­lo de la atrac­ción que ejer­cen los jue­gos elec­tró­ni­cos so­bre los jó­ve­nes, su­po­ne un desafío pa­ra el ne­go­cio del fút­bol. ¿Qué tie­nen que ver los jue­gos elec­tró­ni­cos con una in­dus­tria co­mo el fút­bol, que se fun­da­men­ta en los sen­ti­mien­tos?

R. Que am­bos com­pe­ti­mos por el tiem­po de aten­ción de los jó­ve­nes. Los ri­tos de pa­so de mu­chas ge­ne­ra­cio­nes se re­la­cio­na­ban con el día en que tu pa­dre te lle­va­ba al par­ti­do. Ibas al cam­po, tu pa­dre te pre­sen­ta­ba al equi­po y no ha­bía ne­go­cia­ción po­si­ble. Sea cual fue­se ese qui­po, se­ría tu equi­po. Eso ya no su­ce­de. No por­que a los jó­ve­nes no les in­tere­se el fút­bol, sino por­que la ofer­ta es más am­plia a tra­vés de la co­nec­ti­vi­dad. Pue­den ha­cer mu­chas otras co­sas en la vi­da: pue­den na­ve­gar, pue­den re­la­cio­nar­se en las re­des so­cia­les... Lo ob­ser­vas en la emer­gen­cia de los jue­gos elec­tró­ni­cos: una in­dus­tria de 240.000 mi­llo­nes de dó­la­res. ¡No hay tiem­po! Esa es la cla­ve. Com­pe­ti­mos por el tiem­po. Com­pe­ti­mos por los pe­rio­dos en los que po­de­mos per­ma­ne­cer aten­tos a al­go. Eso no exis­tía cuan­do yo era un crío: mi ge­ne­ra­ción, en la pos­gue­rra, so­lo po­día ob­se­sio­nar­se con los cro­mos y la idea de ir al fút­bol los do­min­gos por la tar­de. El fút­bol hoy en día re­quie­re ho­ras de aten­ción. Y el ni­ño mo­derno vi­ve ato­mi­za­do: diez mi­nu­tos aquí, quin­ce allá... To­dos los de­por­tes afron­tan ese pro­ble­ma de au­dien­cias. La NFL ofre­ce par­ti­dos de tres ho­ras y me­dia. ¿De ver­dad van a con­cen­trar­se en eso los fans del fu­tu­ro?

P. ¿Pro­po­ne acor­tar los par­ti­dos?

R. No. Pe­ro de­be­mos en­gan­char a los afi­cio­na­dos más jó­ve­nes. Es­ta­mos con­si­de­ran­do nue­vos án­gu­los pa­ra las cá­ma­ras, al­go que te trans­por­te al cam­po de jue­go de una for­ma más pró­xi­ma, el con­cep­to del true view, al­go que se pa­rez­ca al jue­go de EA, el FIFA. Ese es el ob­je­ti­vo. Se­lec­cio­nar pun­tos de vis­ta con cá­ma­ras que se mue­van en 360 gra­dos y que per­mi­tan a los es­pec­ta­do­res de te­le­vi­sión in­ter­ac­tuar y en­tre­te­ner­se. Hay que pes­car don­de es­tán los pe­ces. De lo con­tra­rio, no los vas a sa­car de sus ha­bi­ta­cio­nes: pre­fe­ri­rán es­tar vien­do a sus you­tu­bers fa­vo­ri­tos, o al Twitch Dream. Pre­fe­ri­rán es­tar ju­gan­do al Over­watch, al Fort­ni­te, al FIFA... al Im­pact Le­gends... Los jó­ve­nes in­ter­ac­túan con sus ami­gos de esa for­ma. Cuan­do era un ni­ño yo in­ter­ac­tua­ba ju­gan­do al fút­bol por­que no ha­bía otro mo­do.

P. El Li­ver­pool im­por­tó al fút­bol el mo­de­lo de aná­li­sis de big da­ta de los Bos­ton Red Sox. Ex­plí­que­me, ¿qué sen­ti­do tie­ne im­plan­tar un equi­po de doc­to­res en fí­si­ca y ma­te­má­ti­ca pa­ra cap­tar ju­ga­do­res a tra­vés de da­tos sin si­quie­ra ver los par­ti­dos?

R. Cla­ro que mi­ra­mos a los ju­ga­do­res so­bre el te­rreno. No po­de­mos ol­vi­dar­nos del pun­to de vis­ta analó­gi­co. Pe­ro tam­bién es­tán los ana­lis­tas co­mo Ian Graham, doc­tor en cien­cias del de­por­te, que hi­zo el in­for­me que re­co­men­dó el fi­cha­je de Klopp sin ver ni un so­lo par­ti­do del Dort­mund por­que so­lo ana­li­zó las es­ta­dís­ti­cas. Jür­gen fli­pó. Pe­ro es­to no es tan ex­tra­ño. En la fá­bri­ca de vi­deo­jue­gos de Elec­tro­nic Arts en­cuen­tras gen­te que ja­más ju­gó ni le im­por­tó mi­rar un vi­deo­jue­go: so­lo ana­li­zan da­tos. Mi­ran las ten­den­cias, mi­ran có­mo se pue­de ca­li­brar el jue­go, dón­de se blo­quean los ju­ga­do­res... y pro­por­cio­nan esa in­for­ma­ción al equi­po de desa­rro­llo pa­ra que in­tro­duz­ca me­jo­ras. Cuan­do fi­cha­mos a Salah los téc­ni­cos lle­ga­ron a la con­clu­sión —so­lo me­dian­te el aná­li­sis de los da­tos nu­mé­ri­cos de unos cuan­tos fut­bo­lis­tas— de que Salah era exac­ta­men­te el tío que bus­ca­ban.

P. ¿Qué ha­cen los ma­te­má­ti­cos? ¿Programan? ¿Crean fór­mu­las?

R. No pue­do con­tar­lo en una en­tre­vis­ta. Pe­ro di­ré que los da­tos va­li­dan tus con­vic­cio­nes. Ac­tual­men­te los cuer­pos téc­ni­cos re­co­gen da­tos y los ana­li­zan du­ran­te los par­ti­dos: ki­ló­me­tros re­co­rri­dos, cór­ners lan­za­dos, po­se­sión... Los ame­ri­ca­nos co­men­za­ron por el béis­bol, en don­de las va­ria­bles son mu­cho más li­mi­ta­das que en el fút­bol. El tío que lan­za la bo­la de­be lan­zar­la en un mar­co muy re­du­ci­do que es la stri­ke zo­ne. Los clu­bes bus­can ju­ga­do­res y di­cen: “ne­ce­si­ta­mos un ba­tea­dor zur­do que ten­ga un por­cen­ta­je de más del 60% de ba­teos de lan­za­do­res zur­dos en dis­tan­cias es­pe­cí­fi­cas...”. Eso es el Mo­ney­ball. Es el le­ga­do de John Henry y Mi­ke War­ner co­mo pro­pie­ta­rios del Li­ver­pool y de los Red Sox. Ha­cía 86 años que no ga­na­ban las Se­ries Mun­dia­les y apli­can­do cien­cia y tec­no­lo­gía las han ga­na­do cua­tro ve­ces en los úl­ti­mos 16 años.

P. ¿El big da­ta fue cla­ve pa­ra ganar la Cham­pions?

R. No.

P. Los clu­bes de la Pre­mier fun­cio­nan co­mo com­pa­ñías co­ti­za­das y hay entrenador­es que se que­jan de que los pro­pie­ta­rios re­co­gen be­ne­fi­cios en lu­gar de re­for­zar los equi­pos. ¿Us­te­des có­mo re­suel­ven es­te di­le­ma?

R. Nues­tros pro­pie­ta­rios no han to­ma­do ni un pe­ni­que de be­ne­fi­cios. Sa­ben lo que sig­ni­fi­ca. Lo he vis­to. No tie­nen un di­vi­den­do. Ja­más han re­co­gi­do los be­ne­fi­cios. Ja­más han di­cho: “he­mos ga­na­do 10 quie­ro el 50%”. Nun­ca ocu­rrió. De he­cho, el di­ne­ro va en sen­ti­do con­tra­rio: se gas­ta en ca­pi­ta­li­zar el club. Gas­ta­mos en la nue­va tri­bu­na de An­field, en cons­truir la nue­va Ciu­dad De­por­ti­va de Kirkby, en apo­yar la tec­no­lo­gía... Ese es di­ne­ro que in­vier­ten. La va­lo­ri­za­ción de un club de fút­bol pro­du­ce be­ne­fi­cios a lar­go pla­zo. Tal vez es­pe­ran 10 ó 20 años, y en­ton­ces re­co­jan be­ne­fi­cios. Eso se lla­ma pa­cien­cia. Cui­da tu pa­tri­mo­nio, si­gue ade­lan­te, y se­gu­ro que ocu­rri­rán co­sas bue­nas. Si com­pras bue­nos ju­ga­do­res, me­jo­ras el equi­po, si me­jo­ras el equi­po ga­nas tí­tu­los, si ga­nas tí­tu­los au­men­tas tus in­gre­sos. Es el clá­si­co círcu­lo vir­tuo­so.

/ JAI­ME VI­LLA­NUE­VA

Pe­ter Moo­re, en el pa­sa­do World Foot­ball Sum­mit.

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