Según los resultados individuales

Episodios como el frustrado fichaje de Andrea Orcel por el Banco Santander pueden abonar la idea de que hablar de la figura del bonus es referirse a un asunto que afecta exclusivamente a altos directivos. La realidad, sin embargo, desmiente esta percepción. De hecho, cada vez son más los litigios relativos a la parte variable del salario. Se trata de conflictos protagonizados por todo tipo de trabajadores: desde los de las cúpulas hasta empleados rasos. Y que se refieren a su concesión, su cuantificación, si debe abonarse (o no) en caso de despido o cuándo puede resultar discriminatoria su entrega solo a parte de la plantilla.

El aumento de las demandas se explica, en primer lugar, por la tendencia creciente de las compañías de ligar una parte del sueldo a méritos profesionales o a la marcha de la organización. Así, según un informe de la consultora PeopleMatters, esta porción del salario asciende ya en el caso de los directivos al 29%; entre los mandos intermedios, al 18%, y para administrativos y operarios, al 8%. Entre los comerciales supone el 23%. Para María José Serrano, directora de recursos humanos de Chávarri Abogados, esta evolución se explica, entre otras razones, porque “la retribución variable es una herramienta muy poderosa para alinear a los empleados con los objetivos de la empresa”.

El segundo factor que justifica la creciente litigiosidad son los defectos en la configuración del bonus que suelen contener los contratos y convenios. Lagunas que tienen su origen en la ausencia de una regulación específica y que son suplidas a golpe de sentencia, con el riesgo que ello conlleva de que se produzcan resoluciones contradictorias hasta que se pronuncia el Tribunal Supremo.

La jurisprudencia define el bonus como una retribución variable, independiente del salario, con la que la compañía premia la dedicación extraordinaria, un rendimiento superior al habitual o los buenos resultados. Su concesión, salvo que se disponga lo contrario en el contrato o el convenio colectivo, no es obligatoria ni resulta consolidable (haberlo recibido un año no genera el derecho a percibirlo el siguiente), admitiéndose “cierta discrecionalidad” por parte del empresario a la hora de determinar su abono y cuantía.

“Ahora bien, discrecionalidad no es lo mismo que arbitrariedad”, subraya Jacobo Martínez, socio de Eversheds Sutherland Nicea, que recuerda que el Código Civil determina que la validez de una cláusula no puede depender únicamente de la voluntad de una de las partes. Sin embargo, no resulta sencillo definir la línea que separa ambos conceptos. Por eso, el letrado se muestra partidario de determinar con precisión qué objetivos debe cumplir el trabajador y cómo se premiarán. Algo que, a la vista del número creciente de procesos judiciales, no siempre se hace correctamente. “La claridad en las reglas de juego evita muchas controversias judiciales”, aconseja.

A falta de una regla general, los magistrados valoran la discrecionalidad o arbitrariedad del sistema según las circunstancias del caso. Y ello lleva a que situaciones similares sean resueltas de modo opuesto. Así, por ejemplo, el Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Cataluña declaró que era ilícito, por arbitrario, el sistema de una entidad bancaria en la que se determinaba quién cobraba el bonus según “la decisión absolutamente subjetiva” de los directores de las oficinas o los jefes de zona, sin atender a ningún otro criterio. En cambio, el TSJ de Madrid sí validó, por considerar que entraba dentro de la discrecionalidad admisible, que otro banco negara el variable a una trabajadora que había suspendido la evaluación de desempeño personal realizado por su superior, a pesar de admitir el componente subjetivo de dicho examen.

Ante el peligro de un revés judicial, Serrano también es partidaria de dejar “muy claro” el sistema de retribución por objetivos porque “aunque la empresa piense que le da más libertad, crea una zona gris en la que se arriesga a que, si hay una reclamación, tenga que probar algo que no ha dejado por escrito”.

Tres modelos

Martínez describe que en la práctica se suelen dar tres tipos de bonus en función de cómo lo configuran las organizaciones. En primer lugar, los puramente discrecionales, en los que la empresa se reserva tanto la concesión del mismo como su cuantificación. En segundo término, aquellos en los que en el contrato o convenio se establece que un porcentaje del salario será variable por unos objetivos a definir en el futuro, pero que después no se concretan. Y por último, aquellos en los que se define todo: metas, cuantía y reglas de devengo. Según explica el socio de Eversheds, el segundo tipo es el menos recomendable por el número de reclamaciones que genera.

En los casos dudosos, además, la tendencia de los tribunales es resolver a favor de la concesión del bonus, en virtud de otras dos reglas contenidas del Código Civil: si una cláusula contractual admite varias sentidos, se optará por el más adecuado para que produzca efectos (artículo 1.284); y la interpretación de las disposiciones “oscuras” de un contrato nunca debe favorecer a quien “hubiese generado la oscuridad” (artículo 1.288).

La redacción del sistema de retribución variable, según Jacobo Martínez, debe partir de una ponderación de los dos intereses en juego. Por un lado, los riesgos legales en los que incurre la compañía (que le genere una obligación de pago incluso en supuestos en los que no pretende abonar el bonus), y por otro, el poder incentivador que pretende desplegar. Además, como apunta María José Serrano, debe tenerse en cuenta que si bien se examina con severidad el hecho de conceder o denegar el bonus, sí suele respetarse la discrecionalidad de la empresa en la modificación de elementos del régimen de variables, como los parámetros para valorar los objetivos o el plazo de pago del mismo (anual o bianual).

Los pronunciamientos judiciales son a menudo contradictorios debido a la falta de regla general

El régimen de retribución variable se extiende a prácticamente todas las posiciones dentro de las empresas, pero con diferencias sustanciales en su configuración. Así, en el caso de mandos o puestos directivos se da más peso a los objetivos de la compañía o el grupo, de los que depende en torno al 50% del bonus, según la práctica habitual. Conforme se desciende en la escala de puestos dentro de la organización, ganan relevancia los resultados individuales.