El teléfono escacharrado se apodera de la empresa
La información no fluye entre los departamentos debido a jefes demasiado jerárquicos o al miedo al despido
Dice Ferran Adriá, uno de los mejores cocineros del mundo y considerado uno de los españoles más influyentes fuera de nuestras fronteras: “Si el talento es de verdad, no hay que tener miedo a compartir el conocimiento. Los cocineros integramos un sector muy comprometido y nos ayudamos bastante entre nosotros”.
Sin una visión global es muy difícil avanzar. Ese es precisamente el talón de Aquiles de muchas grandes compañías y multinacionales: la información no fluye. Las empresas no transmiten todo lo que debieran, ni los departamentos se comunican entre sí. Esta resistencia a compartir información impide a las organizaciones tomar decisiones estratégicas que multipliquen la productividad y la competitividad. Los motivos son múltiples: jefes demasiado jerárquicos, rivalidades individuales o grupales, miedo a ser despedido, difícil convivencia con el talento millennial o falta de una implementación tecnológi- ca que juegue a su favor. “Para muchos trabajadores sale más a cuenta obedecer, aunque la orden sea una tontería, que hacer aportaciones”, asegura Luis Piacenza, socio de la firma internacional de consultoría Crowe. “No toman riesgos porque es un potencial peligro en las organizaciones paternalistas, donde importan más las horas trabajadas que valorar estas aportaciones.”
Un caballo de batalla difícil de lidiar y que desciende hasta los propios compañeros de un mismo departamento que, en ocasiones, “por envidias o rivalidades”, según David Caldevilla, profesor de publicidad y relaciones públicas de la Universidad Complutense de Madrid, no están dispuestos a compartir una información que, es importante recordar, “es propiedad de la empresa”. “La realidad nos dice que en las grandes organizaciones el 5% maneja el cotarro y un 10% sabe de lo que va y tiene datos para tomar decisiones. El 85% restante son intercambiables”, sentencia Caldevilla.
Con esta dura perspectiva, los empleados reclaman un mayor diálogo con sus jefes para construir relaciones de confianza, motivación y proyección de su carrera profesional que incentive su mayor participación. El estudio de Manpower Talk to Talk revela que el 82% de los empleados se implicaría más con el trabajo que realiza si estas conversaciones fueran periódicas; un 78% compartiría más sus ideas y un 76% estaría más inclinado a buscar oportunidades de crecimiento profesional dentro de la propia organización.
Se convierte así en una asignatura pendiente lograr que los trabajadores compartan sus conocimientos y resultados, aunque las compañías no consiguen poner el cascabel al gato. Rumores, sobrecargas de trabajo, información deformada o ocultación de malas noticias son el día a día en algunas organizaciones, “como en los herméticos departamentos de recursos humanos o financieros”, o disfuncionalidades y estancamientos “típicos en el área de marketing y producción”, señala el profesor de EAE Business School, Ángel Rivero.
“En las empresas tradicionales la información no fluye porque hay miedo a represalias, pérdida de reputación o conflictos si determinadas informaciones salen de un departamento o se trasladan a otros y se pierde el control de lo que se haga con esa información”, continúa Rivero. Así una dirección orientada a la realización de tareas o de intercambio de resultados por recompensas y sanciones, potencia la desconfianza, la competitividad interna y el miedo y no incentiva la cooperación entre departamentos.
Una información que se protege porque ningún empleado “quiere ser culpado de difundir algo que afecta a todo el departamento” pone sobre la mesa la escasa cultura existente para alcanzar grupos bien integrados y que cooperen entre sí, opina Rivero. Algo que, para Loreta Calero, socia directora de Crowe, es consecuencia del tipo de organizaciones que hay. “Si trabajan por funciones (se configuran como centros de costes aislados) o por procesos, cuya evolución apuesta por flujos de trabajo horizontales y equipos multidisciplinares, que emplean herramientas colaborativas”, asegura.
La ausencia de comunicación interdepartamental radica en la escasa cercanía y transparencia con los jefes, ya que el fracaso se sigue penalizando entre los más jerárquicos, que solo se relacionan con sus entornos y no promueven la comunicación con el empleado, apuntan otras fuentes. De hecho, según Employee engagement: la asignatura pendiente, de Llorente y Cuenca, el 75% de los trabajadores no dejan su trabajo, sino a su jefe. Mientras que un empleado comprometido tiene un 89% menos de probabilidad de abandonar su compañía.
En busca de confianza
Para fomentar la relación de confianza en el complicado tándem jefe-empleado hay iniciativas como los talleres de creatividad que ha puesto en marcha Nestlé entre sus distintos departamentos o los desayunos de LG Electronics, donde directivos y profesionales de las distintas áreas se juntan para “fomentar la productividad, al involucrar al empleado. La pertenencia al grupo genera equipos muy fuertes”, asegura Caldevilla.
En esta línea, una de las apuestas más interesantes, prosigue, es el “cara a cara”, canal preferido por los empleados de General Motors Europa, que bajo su fórmula de encuentros abiertos con la dirección, unos 20 trabajadores de distintos departamentos se reúnen con el director general para tratar los temas que los empleados planteen. “Es así como obtienen respuesta a rumores y explicaciones del porqué de los objetivos de la compañía. Los silencios y las medias verdades son peligrosos. La gente emite juicios sin tener todos los datos porque necesita respuestas”, apunta el profesor de la Universidad Complutense. Para romper esta mecánica en la que el 90% de la plantilla obedece y para asegurarse de que el trabajador sea menos “intercambiable” gracias a la información, Caldevilla apela al deporte y al fomento de la “misma camiseta”. Así el empleado siente el orgullo de luchar por un objetivo común.