La gran renúncia a ser un mer factor de producció

Convé tornar a pensar sobre l’essència del treball i les raons que estan portant milers de persones a abandonar la seva feina

A això s’hi han de sumar altres factors: una vegada que el treball s’ha convertit en un valor més en la cadena productiva, el treballador s’ha convertit en una màquina més que, com diu Michel Foucault, «està sotmesa un destí d’utilitat, obsolescència i envelliment». El sistema de producció actual no veu en el treball res més que el treball, i aquest és el problema. La desaparició de la persona com a subjecte del treball no s’ha encarrilat generalment a través d’una disciplina fèrria sinó més aviat a través de l’estimulació a ser «empresari de si mateix» (Byung-Chul Han) i entregar totes les energies vitals per escalar posicions en el mercat laboral. El lema de la positivitat marcat per Steve Jobs stay hungry, stay foolish (traduïble com «manteniu-vos famolencs, manteniu-vos escabellats») ha caigut sota el pes de l’esgotament i del burnout vital.

La pandèmia i l’estrès que ha suposat en l’entorn laboral han sigut el cop final a un entorn que ja mostrava la seva impossibilitat de continuar en aquest sentit. Ens trobem, de fet, en un context més ampli de renúncia: joves que no treballen (ni-ni), autoreclosos (hikikomori), homes que renuncien al matrimoni o festeig (homes herbívors o sōshoku). Són manifestacions d’un abandonament de les dinàmiques del darwinisme social, laboral i sexual en el qual la revolució ens ha sotmès. Es competeix per guanyar, però, si no hi ha premi, els participants simplement abdiquen.

Més específicament, el treball ja no té cap al·licient si no hi ha una identitat per portar ni una missió familiar per complir. No ha d’estranyar que es produeixin fenòmens de deserció massiva en un context que ha perdut la capacitat d’atorgar un valor a les coses que no sigui merament el valor de funcionalitat. La lògica de les dinàmiques del sistema de producció modern s’ha fet tan aterridora que la renúncia es converteix en un acte, si no de valentia, almenys de supervivència bàsica. El treball no és simple producció de valor per la senzilla raó que el que el realitza està per sobre de la tasca i funció que realitza. Aquesta gran renúncia a un sistema laboral asfixiant es configura com una sostracció de l’humà a la seva última reducció a màquina. Demostra que no només l’instint de supervivència funciona a manera animal, sinó que la vida humana es nega a ser reduïda a simple mitjà, a «màquina desitjadora» (Gilles Deleuze) o, com diu Giorgio Agamben, a «nua vida».

■

Massa pistes que conviden a oferir una resposta a través de la gestió responsable i sostenible de persones. Aquesta se sosté sobre tres eixos:

1. El lideratge. La cura de la salut física i mental per arribar al benestar laboral és una responsabilitat que requereix conformar un estil de lideratge diferent, proposant mesures com formar els responsables d’equips en intel·ligència emocional, per identificar les seves pròpies emocions i les dels seus col·laboradors. També dotar-los de recursos personals per al control de situacions d’estrès o conflicte, sabent com respondre-hi per reduir i prevenir la síndrome del treballador cremat (burnout). I no serà suficient si no es completa amb sistemes de recompensa als líders que impulsin i millorin la salut organitzativa i del seu equip, com a part dels seus objectius.

2. La cultura. Es tracta d’incorporar a la manera de relacionar-se les persones la idea de responsabilitat pròpia i compartida amb la salut i el benestar. Per exemple, la naturalització del conflicte com a part inevitable de les relacions humanes. I en el context actual, prendre consciència que les persones, quan percebem una situació d’incertesa, necessitem compensar-ho amb certeses en el nostre entorn més pròxim. Per això és clau aportar seguretat psicològica dins de l’equip, enfortint la seva cohesió, la confiança mútua i la interdependència.

3. Els processos. Com a reforç d’aquesta aposta pel benestar dels professionals, és necessari completar amb elements visibles com el foment d’hàbits de salut física, alimentació o mecanismes d’ajuda psicològica, externs, o dins de la mateixa empresa. També hi poden ajudar els sistemes interns de gestió de conflictes o les polítiques de desconnexió digital, avui avalades per llei. Un conjunt de bones pràctiques, algunes de les quals ja anticipàvem en l’estudi sobre Gestió Responsable de Persones d’Esade i ISS i que ara adquireixen més força i protagonisme.

En definitiva, aquestes dades no fan sinó posar de manifest la separació entre les reaccions de les empreses i les expectatives i motivacions reals dels equips. Ja no serveixen les solucions basades únicament en la lògica transaccional, com les econòmiques. Adquireixen rellevància, per contra, les accions vinculades a l’àmbit relacional, com la cura de l’equip, el sentit de pertinença o el reconeixement. Una nova i saludable aliança entre benestar i talent.

■

Només un 15% de les empreses utilitzen eines de desconnexió digital

Carlos Cortés és professor de Direcció de Persones i Organització i investigador de l’Institut d’Innovació Social d’Esade.