Pedersen: “Falta gente con inteligencia emocional para valorar sin prejuicios”

La profesión de cazatalentos es ahora más complicada porque hay que conocer mejor los mercados y anticiparse a un cambio vertiginoso. En las búsquedas también se necesita, cada vez más, inteligencia emocional para valorar al profesional sin prejuicios y a

Localizar a los mejores profesionales con los conocimientos, experiencia y saber hacer que demandan las empresas es la razón de ser de los cazatalentos. Una labor que consiste en mucho más que bucear en las redes profesionales o tener una extensa agenda de contactos. Puri Paniagua, socia de Pedersen & Partners, es consciente de que ahora la identificación de los perfiles es mucho más sencilla: “Hace un década, sin LinkedIn y redes sociales, era más complicado”, pero reconoce que el momento que vivimos requiere de mucho oficio, de conocer el mercado y las industrias y de tener capacidad de anticiparse a un cambio vertiginoso inédito: “Es más fácil la identificación y mucho más difícil la valoración, porque el cambio es mayor”. Paniagua es licenciada en Ciencias Químicas y ha estado vinculada al ámbito tecnológico tanto como a la consultoría en su trayectoria profesional. Hace 11 años se incorporó a Pedersen & Partners. A lo largo de su carrera ha sido testigo directo de la evolución de la búsqueda de directivos, y también del impacto del género, por eso apuesta por la inteligencia emocional, de headhunters y de directivos, para valorar a los profesionales sin prejuicios.

– ¿Qué puede aprender un cazatalentos de sus candidatos?

Aprendemos mucho, tanto de los candidatos que tenemos en los procesos como de aquellos que están interesados en cambiar. Es oro, porque nos enseña qué está pasando en un sector. Los candidatos cuentan sus experiencias, las estrategias que han desarrollado, sus consecuencias... Para nosotros es un aprendizaje. Conocer un mismo sector a través de distintos puntos de vista es muy interesante. Lo que hace muy rica nuestra profesión es que cada profesional es único y distinto; cada candidato te enseña algo diferente, y eso nos motiva a seguir a los que estamos.

– ¿Existe algún sector que ahora proporcione más información sobre lo que está pasando?

Energía está teniendo un cambio muy relevante. La apuesta por renovables está creando iniciativas muy diversas en las compañías. En mi caso, al proceder de tecnología, me encanta hablar con gente del sector y observo que ciberseguridad está siendo un reto. Encuentras perfiles de Ciso distintos, más estratégicos, más técnicos... Entender qué necesita una compañía en un momento determinado es importante para que puedas calibrar cuál es el perfil que mejor puede encajar. Ahora que hay empresas españolas que están invirtiendo en tecnologías diferentes, que buscan oportunidades de mercado sobre la base de la tecnología o que buscan casos de uso, escuchar a estos emprendedores y gente que está apostando por ello es muy interesante y enriquecedor.

– ¿Aprecia un aumento de firmas de capital riesgo entre sus clientes?

Sí. Mantenemos una relación continuada con ellos desde hace más de una década, y trabajamos para la mayoría de sus adquisiciones. Es un sector con un crecimiento desbordante porque se están quedando con todo el mid-market, desde compañías que facturan 20 millones de euros hasta de 800 y 1.000 millones. Cuando entran en una empresa, el CFO es una figura clave, y en muchas ocasiones hay un cambio de CEO, porque estas adquisiciones también se dan por un redependientes levo familiar. Por otra parte, es una opción muy interesante para los profesionales de multinacionales. A muchos de ellos, cuando llegan a su época dorada de retiro, en torno a los 50 años, aterrizar en una compañía de este tipo que tiene una dimensión distinta les permite ejecutar propuestas que pueden aportar valor a la empresa. Vienen de organizaciones burocráticas, más organizadas, en las que tienen menos autonomía y capacidad de impacto, y cuando llegan a estas empresas de una dimensión más reducida, más acotada, pueden decidir ellos mismos la estrategia junto con el fondo y conseguir un valor directamente.

– ¿Qué tienen que aprender los directivos españoles para destacar en un mercado global de talento?

Ser internacional y global es obligatorio. Los españoles tenemos que perder miedo a ser globales y entender que es una apuesta de valor. Tener experiencias internacionales y vivir fuera es una inversión en nosotros mismos.

– ¿Qué margen de negociación salarial tiene un directivo a la hora de acceder a un puesto?

Depende de la situación. Tenemos un desempleo estructural alto, lo que implica que siempre encuentras perfiles para una posición, te encajarán más o menos, pero siempre hay. Eso hace que los profesionales tengan menos ventaja a la hora de negociar. Si el candidato está trabajando, es el ideal, y a la compañía le encaja, puede conseguir un alza del 20% ó 30%, pero sería lo máximo. En otras geografías los perfiles son tan escasos que pueden negociar con mucho margen.

– ¿Qué propone para que el movimiento de consejeros no mine el buen hacer de un cazatalentos?

Para las cotizadas que quieren demostrar que sus consejeros son iny que aportan valor, tendría que haber una restricción para que el headhunter que esté buscando los consejeros no trabaje luego –en un tiempo al menos– para esa empresa. No puedes estar buscando consejeros para una compañía que luego va a darte muchas posiciones para ese año. Es un poco endogámico y podría cuestionarse tu independencia. A lo mejor debería haber cazatalentos especializados sólo en consejeros que no hicieran posiciones ejecutivas.

– ¿Cuáles son las asignaturas pendientes para que el género no marque los procesos de búsqueda?

No soy partidaria de la cuotas, pero entiendo que en ocasiones pueden ser necesarias y han sido útiles. Me da la sensación de que luego se cuestiona si estás donde estás por tu valor o por la cuota. En tecnología se ha exacerbado, se ha sacado de lo que tiene sentido priorizar mujeres frente a cualquier profesional, respecto al género masculino. Eso es negativo para todos a medio plazo. En alguna de las tecnológicas hay posiciones que se han cubierto con mujeres porque son mujeres, y que han sido muy cuestionadas internamente en la compañía por sus capacidades.

– ¿Qué propone?

Las mujeres tenemos que aprender a jugar en este tablero con las normas que existen. El terreno profesional lleva décadas dominado por el género masculino. Es la realidad. Ellos comunican diferente, luchan diferente y esperan actitudes distintas. Puede ser que no nos gusten, pero hay que entenderlas. Somos menos agresivas en la venta, nos vendemos peor y, muchas veces, no luchamos por lo que queremos conseguir. Es un tema cultural. Pensamos que la humildad es un valor, más que los hombres. Tenemos que aprender las reglas del juego para competir, porque el tablero es el que es. Tanto en headhunters como en directivos falta gente que tenga inteligencia emocional para valorar sin prejuicios. ¿Cuántos cazatalentos de primer nivel son mujeres? La mayoría de los headhunters son hombres y todos tenemos prejuicios, y el de género es muy importante. Muchas veces los clientes buscan un mini yo masculino porque se sienten más identificados y cómodos. Todos tenemos tareas qué realizar. Nuestros compañeros, headhunters y directivos, tienen que entender cuáles son las competencias de liderazgo distintas que tenemos unos y otros y saber valorarlas.

““Los españoles No soy partidaria tenemos que perder de las cuotas, pero el miedo a ser globales entiendo que pueden y entender que es una ser necesarias y en propuesta de valor” ocasiones han sido útiles”