Así construyen BBVA, Zurich y Jobandtalent el modelo híbrido

Conseguir que un modelo híbrido de trabajo no haga tambalearse la cultura corporativa es el gran desafío de organizaciones como BBVA, Jobandtalent, Mars, Schneider Electric o Zurich Seguros. Más allá de trabajar en remoto o en la oficina, la flexibilidad, la confianza, la autonomía y el empoderamiento del empleado llevan implícito un cambio de liderazgo para que no se resienta la productividad.

Sólo aquellas empresas que sean capaces de sustituir el control por gestión consolidarán un modelo híbrido de trabajo. Un ejercicio que, en primera instancia, corresponde a los jefes y, por qué no, también a los empleados. En este nuevo modelo de trabajo la responsabilidad y la confianza tienen que ir en ambos sentidos para que todo funcione.

En esta combinación de actividad en remoto y presencial, los directores de RRHH de las organizaciones más avanzadas aseguran que hay que ocuparse, sobre todo, de quienes no están en la oficina. “El reto es cómo asegurar que nuestros espacios dan respuesta a un modelo híbrido. Cómo hacer funcionar ese espacio compartido y cómo integrar en el mismo a aquellas personas que trabajan en remoto. Necesitamos un entorno inclusivo”. Hace poco más de un año Luisa Izquierdo, entonces directora de RRHH de Microsoft Ibérica –el pasado mayo asumió la dirección Global de RRHH de la empresa Industry Solutions, también propiedad de la multinacional–, hacía esta afirmación que es la esencia del modelo híbrido. Más allá de trabajar en casa o en la oficina, Izquierdo hablaba de un cambio en la cultura corporativa provocado por ‘cómo’ se trabaja.

Para Diego Fernández Requejo, especialista en estoicismo organizacional, trabajo remoto y negocios digitales, “el cambio más importante es introducir el concepto remote first, es decir, concebir todos los procesos y sistemas pensando, en primer lugar, en el trabajador que está en remoto y amoldarlos después al trabajador en oficina”. Añade Fernández, que además ejerce como conferenciante y formación, que “aunque el equipo sea híbrido y los trabajadores pasen tiempo en la oficina y en casa, una organización que opta por trabajo híbrido funciona mejor cuanto más se priorizan los criterios de trabajo en remoto, también para los que ese día trabajan en presencial en la oficina”.

El 63% de los directivos y empleados califica de muy relevante ‘cómo trabajaremos’ en este nuevo entorno; y el 54% cree que ‘el tiempo de trabajo’ requiere una atención inmediata –según un informe de BCG sobre el futuro del trabajo en España–. Pablo Claver, socio responsable del área de personas y organización de BCG, asegura que en este nuevo contexto hay un error de base: “Confundimos trabajo híbrido con remoto, cuando el concepto es flexibilidad, lo importante es el cuándo”.

Iniciativa

Hace un año Jobandtalent incorporó una nueva política de teletrabajo que se ha implantado en todos los países en los que opera. Miguel Fernández-Carvajal, chief of staff del unicornio del empleo, reconoce que aún no se acostumbra a ver la oficina de Madrid casi vacía, pero reconoce que en términos de productividad funciona:

“Hemos obtenido un gran abanico de respuestas: algunas personas abogan por el trabajo 100% remoto, mientras que otras prefieren ir a la oficina. Nos hemos dado cuenta de que la flexibilidad laboral (tanto en términos de tiempo como de ubicación), así como el equilibrio entre la vida laboral y personal, es muy importante para nuestros empleados”.

Desde 2017 Zurich Seguros cuenta con un modelo de trabajo flexible, con hasta el 50% de los equipos en teletrabajo. Santiago Ínsula, director de RRHH de esta aseguradora –2.300 empleados en España–, explica que ahora esos porcentajes oscilan entre el 20% y el 80% del tiempo: “La pandemia nos ha hecho avanzar pero no descubrir el modelo, pues ya lo aplicábamos. Ahora, eso sí, damos una mayor autonomía a los equipos al incrementar los rangos máximos de teletrabajo”.

Autonomía

Esa autonomía que menciona Ínsula es fundamental en la transformación cultural. “El modelo de gestión ha evolucionado desde la supervisión de tareas al cumplimiento de objetivos”, asegura Claver. Añade que para que un modelo híbrido funcione es necesario que los empleados conozcan los objetivos, es decir, dotarlos de cierto empoderamiento.

Con este objetivo, en BBVA –desde abril ha implantado hasta el 40% de la jornada en remoto de forma definitiva para su plantilla de 24.995 personas– han profundizado en los modelos profesionales en los que se pone al empleado en el centro, haciéndole dueño de su carrera, y dándole herramientas de asesoramiento para que identifique y aproveche oportunidades. Inma Catalá, responsable global de cultura y engagement de la entidad, menciona el Open Mentoring y Opportunity. Explica que el primero “es un formato de mentoring basado en algoritmos de afinidad entre mentor y mentorizado, orientado a desarrollar las capacidades del futuro”. Califica Opportunity de un hito en su propuesta de valor: “Hemos pasado a tratar a nuestros empleados igual que lo hacemos con nuestros clientes, convirtiéndonos en sus asesores profesionales y generando insights a partir de datos y tecnología”.

Los procesos han cambiado. Fernández-Carvajal coincide en que la flexibilidad “ha afectado al modelo operativo y a la forma en la que directivos y empleados trabajan juntos, ya que hemos introducido un feedback continuo. No se trata sólo de cómo trabajas con tu jefe, sino también de la manera en la que te comunicas con él. No sirve de nada proporcionar feedback una vez y olvidarse de ello”. En Jobandtalent creen que los directivos son los responsables del desarrollo continuo de sus equipos. Por eso han establecido una reunión trimestral para hacer un seguimiento del rendimiento general de forma más estructurada y, como explica Fernández-Carvajal, centrada en las áreas de mejora, “en las que el empleado ha destacado y en cómo seguir desarrollando su carrera. Es importante dedicar una parte de estas reuniones semanales a reforzar y asegurar que todos los empleados trabajen bajo los mismos principios operativos”.

Confianza

Schneider Electric implantó un modelo híbrido hace 12 años. José Luis Cabezas, vicepresidente de RRHH de esta multinacional que cuenta con más de 4.000 empleados en España, afirma que siguen apostando por adaptarlo a las necesidades de cada persona: “La flexibilidad es una consecuencia natural de la cultura de confianza. En una empresa que trabaja por objetivos, comparte valores y propósito, que quiere fidelizar al mejor talento y respetarlo, lo que hace único a cada empleado, no hay espacio para el control y la rigidez”.

Ínsula reconoce que el mayor cambio tiene que ver con la confianza: “Los mandos saben que sus equipos estarán allí, lo que no significa estar físicamente en un mismo lugar. La obligación está en la calidad del trabajo, en la entrega, en los resultados, y no en estar en un lugar determinado y en un horario concreto”. Como subraya Fernández, “se plantea una nueva relación jefe-empleado, donde se necesita que este último sea más autónomo, proactivo y protagonista”.

Con ese objetivo, en Mars han revisado por completo las políticas de trabajo, “así como los procesos y operativas diarias de todos los asociados”, asegura Esperanza Ribas, directora de RRHH de esa multinacional –fabricante de alimentos para mascotas y otros productos alimenticios–. Califica el impacto en la relación manager y asociado de absolutamente positivo: “Se vuelve más flexible, aumentando la confianza, y por lo tanto la productividad. Cada equipo ha puesto en marcha un modelo en la forma de trabajar como mejor le convenía, indicando qué reuniones o momentos se identifican como clave para estar en la oficina, y cuáles son remotos”.

Liderazgo

En esta nueva relación también está trabajando BBVA. Catalá asegura que el teletrabajo ha acelerado el cambio hacia un modelo laboral que ha supuesto la adaptación a nuevos roles, dinámicas de trabajo y una nueva forma de liderar: “Esta realidad la hemos traducido en una adopción de modelos de gestión más abiertos y flexibles, que permitan a nuestros empleados tener una relación estrecha con sus jefes, participar e involucrarse en la compañía, desarrollar sus propias ideas y ser medidos por ello”.

Según Catalá es necesario “que las organizaciones avancemos hacia un modelo de liderazgo diferente, inspirador, adaptado a la nueva realidad, donde el trabajo esté más descentralizado y se base en la confianza en los equipos”.

Empleados y jefes son los motores de la nueva cultura corporativa. Fernández apunta que el equipo de liderazgo, directivos, managers… también ha de optar por el trabajo híbrido: “Han de comprender la realidad de lo remoto estando deslocalizados y han de proyectar en la cultura de la empresa que los líderes también están fuera de la oficina. No es sano que un júnior perciba que para ser directivo hay que estar en presencial”.

Catalá recuerda que la transformación digital de BBVA se entendió como una transformación integral y, en el caso de la gestión de personas, asegura que se dieron cuenta de que debía ir acompañada de una nueva cultura digital de trabajo: “Hemos comprobado que la flexibilidad favorece el compromiso de la plantilla, por lo que la productividad no se ve afectada de forma negativa. Por otro lado, hemos conseguido mantener el clima laboral a través de iniciativas, primero online y ahora híbridas, que refuerzan el trabajo de engagement y orgullo de pertenencia. Un ejemplo es nuestro Values Day, un evento anual y global en el que dedicamos una jornada a reflexionar sobre el propósito y los valores corporativos”.

Resistencia

El único pero que Claver pone al modelo híbrido es la resistencia al cambio, tanto de jefes como de empleados. Los primeros, porque temen perder parte de su liderazgo por la autonomía del trabajador y su empoderamiento; y los segundos, porque se resisten a ser más responsables de su trabajo: “No saber qué tienen que hacer les agobia mucho”.

Catalá coincide en que “estos modelos de trabajo generan algunos retos que se deben tener en cuenta, como el impacto sobre los mandos intermedios, que pueden percibir mermada su jerarquía, la dificultad de adaptación de determinados perfiles, o la gestión del orgullo de pertenencia, que necesita de nuevas iniciativas para no perder la conexión con la cultura de la empresa”.

Ribas también cree que el modelo genera dificultades para crear o mantener la cultura empresarial: “Por otro lado, exige cierta dependencia de la tecnología, la cual falla en ciertas ocasiones, creando pequeñas frustraciones en nuestro día a día”.

Uno de los retos es gestionar el impacto en los mandos, que pueden ver mermada su jerarquía