Russell Reynolds: “Lo que hacemos es buscar gente, no que nos busquen”

Salud, energía y capital riesgo son algunos de los sectores que buscan directivos. Además, Gómez de Olea detecta movimiento en la sucesión de CEO en compañías cotizadas, un asunto que, con la búsqueda de consejeros independientes, animará el sector en 2023.

Asegura Ramón Gómez de Olea que si buscara trabajo acudiría a aquellos cazatalentos “que sean razonables, porque hay muchos que pueden ofrecer una oportunidad que no tengan otros. Es un mercado libre y el prestigio de cada uno depende de haber hecho las cosas bien y de su experiencia”. Precisamente esto último le permite hablar con rigor de su trabajo como headhunter, un ejercicio que practica desde su incorporación a Russell Reynolds en 2000. Antes fue gerente en The Boston Consulting Group, y también trabajó como jefe de ventas en Elecnor. Director general de Russell Reynolds para España desde 2014, en 2021 accedió al comité ejecutivo de la firma a nivel global. Ingeniero Técnico Superior Industrial por el ICAI, MBA por The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, y MA de Estudios Internacionales, con Honores, por el Lauder Institute del School of Arts& Sciences de la Universidad de Pennsylvania, Gómez de Olea asegura mantener conversaciones formales de una hora con una media de dos directivos diarios, a lo que suma contactos informales y otros fruto de los procesos de evaluación que desarrolla la firma. Estima que las búsquedas de directivos duran una media de 165 días: “En tres meses podemos presentar listas cortas de candidatos una o dos veces como mínimo”.

– ¿Qué directivo se disputan los cazatalentos?

Diferenciamos entre los perfiles para ser CEO y los funcionales. En el primer caso destaca el propósito, la valentía, la formación más amplia y humanista que le permite tener una visión multisistémica. El CEO de ahora tiene que mirar más lejos, a dos o tres años vista por encima de ellos, y fijarse en el impacto que va a dejar en la compañía y en la sociedad. En los funcionales se valora la asunción de riesgos y toma de posiciones, la colegiación de las decisiones del comité de dirección y también los estilos de liderazgo, aunque no nos podemos convertir en jueces de ello y depende de la situación. Otro asunto importante es el propósito, la capacidad estratégica, personas que miren más allá de la función y con una visión mucho más general de largo plazo.

– ¿Es más complicado dar con estos últimos?

Las funciones se han conformado como tales y en cualquier labor hay una función que puede consumir todo el tiempo. Para estar en un comité debes tener una visión más amplia que tu propia función. Miramos que tengan esa visión.

– ¿Cómo entrar en su órbita de búsquedas?

Lo que hacemos es buscar gente, no que nos busquen. Esto quiere decir que las búsquedas están respaldadas por una tecnología, que empieza por los perfiles que tenemos especializados en los sectores y en las funciones. Son personas que conocen los sectores, la evolución de las compañías y las fechas de las crisis y de los éxitos. Hablamos con muchos directivos que son amigos nuestros y nos pueden informar sobre otros, pero que no conozcamos a alguien no quiere decir que no le contactemos.

– ¿Qué sectores buscan directivos?

Healthcare ya fue muy importante antes de la pandemia y también ahora; energía, por la revolución en renovables para los fondos de infraestrucutura y compañías; y luego mucho en el ámbito del capital riesgo, en procesos que implican localizar directivos y algunas posiciones clave como director financiero o CEO. En industria, tecnología y banca de inversión también hay movimiento.

– ¿Y en el próximo año?

En private equity, en energía... sin embargo un tema importante es que en España comienza a haber movimiento en la sucesión de CEO de compañías cotizadas. Tiene que empezar a volar porque ya comienza a estar maduro… hay muchos CEO cercanos a la jubilación que deben ser sucedidos de manera estructurada. Para acometer bien esos procesos tiene que haber gente fuera y dentro de la organización y tiempo, a ser posible entre 18 meses y tres años. En el caso de una sucesión interna puede haber alguna área de desarrollo en la que poder trabajar en ese periodo.

– ¿Qué movimientos aprecia en la demanda de consejeros independientes?

Creo que se está produciendo una banalización absoluta de nuestros servicios. Parece que todo vale a cualquier precio, tanto en evaluaciones de los consejos, en los procesos de evaluación, en las búsquedas como en los candidatos. Hay algunos mandatos que no asumimos. Nuestras firmas tienen que hacer bien las cosas.

– ¿Qué herramientas utilizan para localizar a los mejores candidatos?

LinkedIn es una commodity. Nuestras bases de datos son abiertas y rastrean en todas las fuentes, incluso en búsqueda de referencias. Contamos con sistemas de inteligencia artificial para detectar perfiles. Los sistemas que utilizan nuestras compañías están cambiándose a sistemas abiertos, de manera que la base de datos se alimenta de otras externas. Por ejemplo, en consejos de administración hay varias bases de datos que alimentan nuestros sistemas. También tenemos en cuenta las referencias.

– ¿Son decisivas?

Son muy importantes y las hay de tres tipos. Las que nosotros tenemos por el seguimiento de la trayectoria de los directivos durante muchos años, y las que se toman oficialmente. En este caso, hay que retar a los referenciantes e incluso a los candidatos cuando los facilitan. Bajamos a muchos candidatos de los procesos por sus referencias. Las referencias que facilita un candidato dicen mucho de su calidad. Tenemos que ser capaces de retar las referencias que proponen. Y, por último, todos los candidatos son sometidos a un background check

masivo en el que se comprueba, por ejemplo, si están en la memoria de las redes o si han borrado alguna parte.

– ¿Hacen test psicotécnicos?

Llámalos cuestionarios de liderazgo. Nuestra metodología se basa en una entrevista en profundidad y el apoyo de un algoritmo generado sobre un test. En la búsqueda final también hacemos procesos de assessment. Todavía no hacemos test a todos los candidatos que pasan por aquí. – ¿Cómo fijan sus honorarios?

El sector está cambiando. En los CEO se dan procesos que ya no son búsqueda per se. Existe la necesidad de hablar con los consejos que requiere de un trabajo de consultoría, y también de evaluar interna y externamente y desarrollar a la gente. No son precios indexados. En la búsqueda el estándar de mercado es un tercio de la remuneración, pero funcionan bastante los honorarios fijos relacionados con la dificultad del proceso.

“Se está produciendo una banalización absoluta de nuestros servicios en los consejos”

““Hay muchos CEO Que no cercanos a la conozcamos a un jubilación que deben directivo no quiere ser sucedidos de decir que no le manera estructurada” contactemos”