Heidrick: “Los directivos cuestionan cada vez más su puesto de trabajo”

Detectar el talento escondido es el gran desafío de este cazatalentos: descubrir las estrellas que circulan fuera de su órbita de búsquedas y que tienen una historia que les hace excepcionales y, además, ignoran que pueden dar un salto en su carrera profe

ELa red de contactos es un producto perecedero que hay que retroalimentar”

Buscamos directivos capaces de inspirar, desarrollar, que sepan enseñar y sirvan de ejemplo”

l año pasado, por primera vez en la historia, rompimos la barrera del billón de dólares”. Stefano Salvatore, director general para España y Portugal de Heidrick&Struggles, ilustra con esta frase la evolución global de la firma. Y, según explica, este año tampoco faltará trabajo. La búsqueda de directivos se aceleró entre 2020 y 2021 y, aunque la mayoría de las firmas del sector coincide en que ha sido excepcional, 2023 se aborda con optimismo pese a la recesión que sobrevuela la economía y que anticipan las organizaciones. Salvatore incide en que es y será precisamente la coyuntura económica y, en concreto, la situación de cada empresa la que está dibujando el perfil del directivo más demandado. Observa que hay movimiento y que “cada vez son más los directivos que cuestionan su puesto de trabajo, también en España”. Asegura que en estos dos años los ejecutivos de primer nivel han tenido más tiempo para pensar y la seguridad de una empresa no es tan importante como enfrentarse al reto de hacer cosas diferentes en compañías de menor tamaño. Romano de nacimiento, Salvatore se incorporó a Heidrick&Struggles en febrero de 2000, tras más de una década de experiencia en consultoría de RRHH y búsqueda de directivos en empresas como Nicholson International y A.T. Kearny. Es MA honours –Licenciado en Filosofía y Letras con honores– por la Universidad de Edimburgo.

– ¿Qué características definen al directivo que necesitan las empresas?

Hay una parte básica, común a la deseable en todas las personas y en la sociedad: ética, valores y equilibrio en la vida personal y familiar y, además, que sea una persona que demuestre equilibrio en cómo se relaciona con sus subordinados. También capacidad de liderazgo: en los directivos se busca que sean capaces de inspirar, de desarrollar, de saber enseñar, de servir como ejemplo. Y, por otra parte, está todo lo que una empresa busca en función de su necesidad puntual en un determinado momento. Existen, por tanto, unos elementos hard y otros soft, una faceta más humanista necesaria, es decir, un líder que sea auténtico. Para ello tiene que demostrar cierta vulnerabilidad como ser humano. Creo mucho en eso... antes no se podían mostrar las debilidades, y menos aún a quienes te rodean.

– ¿Quiere eso decir que no existe un perfil de directivo al uso?

En cierto modo hay unos criterios básicos universales y que todos queremos. Por otro lado está aquello que nos hace diferentes, elementos que antes no se mencionaban, ¿quién hablaba de un líder humano y vulnerable? Eso es lo que ahora se busca, porque la gente está más expuesta, es todo más transparente. Por esa razón se buscan personas más verdaderas, más reales.

– ¿Qué factores condicionan la entrada de candidatos en su órbita de búsquedas?

Tengo 350 solicitudes en mi LinkedIn para formar parte de mi red de contactos. Creo que ahora es mucho más sencillo ser visto y, por supuesto, las referencias y la recomendaciones valen mucho. No es difícil entrar en nuestro radar y ser observado. Pero también dedicamos parte de nuestro tiempo a buscar estrellas en otras galaxias, y a veces se trata de estrellas que no son candidatos, que no están buscando un cambio. Eso es lo que hace este trabajo más divertido, el efecto sorpresa tanto para ti como para la persona con quien contactas, porque no saben que son atractivas para el mercado laboral o porque no están buscando. A lo mejor son conscientes de su perfil, pero están encantados de hacer lo que hacen… y hasta que no han tenido una conversación contigo sobre algo concreto no se han planteado un cambio.

– ¿Es el talento oculto?

No lo sé. El talento existe y hay que buscarlo, eso es lo interesante. Conocer ese talento escondido y ver cómo progresa sin dejar de lado el resto. La red de contactos es un producto perecedero que hay que retroalimentar continuamente. Hay que estar generando ideas de forma constante, especialmente en un momento en el que todos sabemos que hay escasez de talento.

– ¿Saben los directivos vender todo su potencial?

En este sentido es importante diferenciar entre currículo y las historias que hay detrás. A veces, la gente va muy forzada para vender su potencial, con trayectorias impolutas y perfectas. Falta autenticidad en el candidato para reconocer qué tiene que mejorar o qué no le ha ido bien. Es el storytelling, contar esa historia que nos hace únicos, qué hemos aprendido de esas historias que forman parte de nosotros y qué herramientas hemos desarrollado y colocado en esa caja de herramientas. Me gusta ver qué hay ahí dentro más allá del currículo. En todos estos años, más de 22, han pasado por mis manos muchos currículos, pero las personas que me vienen a la cabeza son aquellas que me han contado una historia que, de verdad, han mostrado un ángulo diferente.

– ¿Qué fases hay que superar en el proceso de selección?

Destacaría, sobre todo, la fase inicial en la que el directivo se despoja de todo, aún antes de venir a conocernos. Se trata de entrar de manera sincera, mostrar cómo es, porque somos los que en un momento dado y con sinceridad podemos decir al candidato si interesa, aunque no sea para un tema en concreto podemos asesorarle sobre otros asuntos que pueden interesarle. En cualquier caso, casa seis meses contactamos con nuestros candidatos para hacer nuevos test. Quizá en aquel momento el proceso no fue bien, pero al repetir el test el resultado varía porque su estilo de liderazgo o circunstancias han cambiado.

– ¿Cuántos candidatos entrevistan al mes de media?

Realizamos entre 20 y 30 procesos al año por consultor. Ha habido procesos en los que hemos contactado con hasta 100 personas. Hacemos una media de 15 a 20 entrevistas personales por proceso... sin contar los referenciantes y otras personas para el seguimiento del perfil.

– ¿Hay un mínimo de entrevistas para llegar a la terna final?

Depende del proceso. Tratar con personas no es una ciencia cierta. El proceso requiere disciplina, y cuanto más riguroso sea más posibilidades hay de que el resultado sea positivo. – ¿Qué debe preguntar el candidato?

Las preguntas deben tener un tiempo y una lógica según el momento. Si acabamos de conocernos, no me preguntes cuánto pagan en ese puesto porque no he tenido oportunidad de contar nada. Las preguntas deben ser específicas, tener contenido para llegar a un diálogo en el que el candidato consiga la información necesaria para saber si el puesto es bueno o no para su carrera.

– ¿Cómo ha evolucionado el mercado global de búsquedas?

Todas nuestras búsquedas son globales, no recuerdo la última búsqueda doméstica. Lo que hemos observado es que los directivos, también en España, se cuestionan cada vez más su puesto de trabajo. Antes las personas tras diez o quince años en la misma compañía no se planteaban un cambio. Ahora los que ocupan un puesto de primer nivel en grandes compañías, incluso del Ibex35, cuestionan su permanencia. Han tenido tiempo de pensar, la seguridad no es tan importante como un nuevo reto en una empresa más pequeña. Quiero candidatos que me cuenten esto, no que me hablen de que quieren un proyecto, que sean más auténticos, que me cuenten cómo son.