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La IA y el teletrabajo resucitan otra vez la empresa sin jefes
El sueño de Tony Hsieh, fundador de Zappos, sobre organizaciones horizontales sin estructura jerárquica se hizo realidad hace una década, fracasó más tarde, se clonó en ciertas compañías que aplicaron este modelo y luego volvió a resurgir durante la pande
Los profesionales que salieron de la pandemia con una idea fija basada en valorar cada vez más la flexibilidad y la autonomía exigieron a los empleadores nuevas fórmulas de actividad basadas en el teletrabajo y en los modelos híbridos.
Lo que conocemos como gran dimisión o gran renuncia fue una reacción global a las formas de trabajar prepandemia, y todo esto precipitó cambios que no habían cuajado en los años anteriores. La confianza entró en caída libre cuando los empleados se dieron cuenta de que sus empleadores no confiaban en ellos lo suficiente como para trabajar de forma autónoma o cuando no estaban físicamente en el mismo lugar. Y muchos sintieron que se estaba rescindiendo la flexibilidad que permitía la pandemia.
Una de estas transformaciones resucitadas fue la de la empresa sin jefes, que comenzó de manera efectiva en 2015 con el sueño de Tony Hsieh, fundador de Zappos: Holacrazy, un experimento real de gestión sin mandos.
A comienzos del verano de 2015, Hsieh daba por concluido el plazo de un ultimátum planteado a los empleados de su compañía: “Quien no sea capaz de adaptarse a la holocracia deberá abandonar la empresa, con tres meses de indemnización”. Un 14% de la plantilla abandonó la organización, y el resto aceptó este sistema de gestión.
Finalmente, la nueva fórmula de la empresa sin jefes de Hsieh no pudo ser implantada como él hubiera querido, ya que el nuevo sistema resultaba confuso y requería mucho tiempo de adaptación.
Pero este sueño sin mandos de Hsieh tuvo su aplicación real en organizaciones como Morning Star, una compañía californiana de procesado de tomate; GitHub, una firma de software de colaboración, o Valve Corp., dedicada a los videojuegos, donde las decisiones sobre despidos se negociaban y coordinaban en equipo, y los salarios se pactaban entre colegas, con plantillas que participaban en las decisiones de contratación.
Qué llegó con el teletrabajo
En plena pandemia, cuando los jefes de muchas empresas comenzaron a darse cuenta de que no es sensato vigilar lo que la gente hace todo el día –siempre que sepan de qué son responsables– profesionales y empleadores descubrieron que el trabajo en remoto sólo es posible si hay una relación de confianza; que el líder meramente controlador ya no tenía sentido; y que el micromanagement de control resulta incompatible con esos nuevos modelos de trabajo que surgían.
Esta puede considerarse la primera resurrección de la empresa sin jefes, tras el patinazo de la holocracia del fundador de Zappos, ahora propiedad de Amazon.
Muchos pensaron que el modelo ideado por Tony Hsieh podría revivir la empresa sin jefes en el entorno laboral pospandemia, teniendo en cuenta el boom del teletrabajo, con su relación a distancia; la necesidad de una nueva coordinación de equipos; o el colapso del jefe considerado como un mero controlador.
Aunque no cree demasiado en el regreso de la empresa sin jefes, el profesor y conferenciante José María Gasalla recuerda que “el experimento global del teletrabajo ha provocado que muchos jefes se dieran cuenta de que sus colaboradores actuaron con más responsabilidad de lo que pensaban. En el mundo de la empresa, todas estas transformaciones son una oportunidad y se tiende a cambiar el control por la confianza y el compromiso. Conviene dirigirse hacia modelos de trabajo transversales, en redes. Pero los equipos seguirán necesitando a alguien al frente”.
Como Gasalla, Warren Buffett es partidario de las fórmulas de trabajo basadas en la confianza y que permitan al empleado tomar cierta distancia y disfrutar de toda la flexibilidad posible.
Así, el presidente de Berkshire Hathaway sugiere “contratar a los mejores y dejarles que hagan lo que saben... O fichar a los más baratos si lo que se pretende es que hagan lo que el jefe dice”.
Si se pregunta a la mayoría de los ejecutivos sobre la confianza interna, la mayoría estaría de acuerdo en que es el pegamento para una cultura sólida de la organización, una alta productividad y la satisfacción de los empleados. El estudio de Deloitte Tendencias de Capital Humano 2024 se confirma todo esto. Concluye además que una mayoría (88%) de los 14.000 líderes encuestados asegura que un mayor enfoque en la confianza y la transparencia entre los trabajadores y su organización es importante para el éxito empresarial, pero sólo el 13% cree que se están logrando avances significativos en esto. Y sólo el 16% de asegura confiar en su empleador.
José María Gasalla concluye que “cada organización debe gestionar un nivel de control mínimo, pero cuanta más confianza, menos control se necesita”; y brinda las 7C de los nuevos jefes facilitadores e impulsores: criterio, corazón, carácter, cambio, colaboración, conciencia y confianza.
En esta nueva resurrección de la empresa sin jefes en plena pandemia también se pueden citar ejemplos reales de aplicación del sueño de holocracia ideado por Hsieh. En julio de 2020, la firma de abogados australiana Law Squared eliminó los títulos jerárquicos tradicionales, a favor de un enfoque uniforme de éstos. La idea era romper nomenclaturas y que a todos los profesionales se les llamara de la misma manera, algo que tiene que ver con los roles basados en el mérito: da lo mismo la edad que se tenga o cuánto tiempo lleve uno trabajando –en este caso en un despacho–, pues lo que importa realmente es lo que cada uno puede aportar.
Un estudio de The Josh Bersin Company recuerda que desde la pandemia ha habido un cambio en las
Se imponen las fórmulas basadas en la confianza que permitan al empleado tomar cierta distancia
En culturas sin jefes, con muchos trabajos a cargo de la IA, hay riesgo de perder relaciones humanas
percepciones sobre la autonomía y la confianza en los profesionales cuando no están siendo monitoreados tan de cerca: “Esto es especialmente cierto para los miembros de la Generación Z, que comenzaron sus carreras en acuerdos remotos o híbridos. Los profesionales más jóvenes, en particular, han llegado a la conclusión esencial de que no quieren que les digan qué tienen que hacer.
Y ahora... el ‘unbossing’
Cabe preguntarse en qué medida ayudan los gerentes a quienes supervisan y en qué medida se interponen en su camino. Esta es la cuestión central de lo que ahora muchos denominan como unbossing, y que recibe una nueva atención dentro de las empresas debido a los recientes despidos con recortes destinados a eliminar capas de gestión innecesarias que permiten a los equipos operar de una manera más autodirigida.
La marejada de despidos de 2023 generó un aumento de la desconfianza y la desconexión de los empleados con sus empleadores. Sin confianza, hay mucha incertidumbre en la relación, y los profesionales no tienen una idea clara de qué pueden esperar de un día para otro. Y eso lleva a la ansiedad y al agotamiento, al desgaste personal y a la erosión de la lealtad y el compromiso de los empleados.
El pasado mes de marzo, Citigroup comunicaba que había llegado a la última fase de una reforma radical para simplificar su estructura y mejorar su rendimiento después de haber reducido su fuerza laboral en 5.000 empleados desde septiembre de 2023.
La reorganización redujo los niveles de gerencia de 13 a 8, eliminando 1.500 puestos gerenciales que representan el 13% de sus líderes mundiales, algo que además permitirá tener un ahorro anual de 1.000 millones de dólares, según Reuters.
Ya sea para reducir costes debido a la incertidumbre económica o debido a la adopción de nuevas tecnologías que hacen que ciertos roles sean menos necesarios, el movimiento hacia el unbossing es un claro ejemplo de cómo permitir que los empleados tengan más control sobre la forma en que hacen su trabajo: una organización más ágil puede ofrecer una toma de decisiones más rápida y eficaz, una mejor colaboración entre líderes y empleados y comunicaciones más ágiles en toda la empresa.
Intervención de la IA
El estudio de The Josh Bersin Company recuerda el más reciente caso de resurrección del modelo de empresa sin jefes heredero de las teorías y prácticas de Tony Hsieh: una de las principales empresas que defiende la cultura sin jefes es Novartis, que establece que una parte clave del trabajo de los gerentes es estar al tanto del aprendizaje, el desarrollo y el crecimiento de sus subordinados en la empresa, confiando en las herra
mientas de inteligencia artificial para ayudar al personal a impulsar de manera más activa su propia progresión profesional.
La multinacional farmacéutica pretende “desarrollar líderes inclusivos que sean conscientes de ellos mismos y que sean capaces de adaptarse a un mundo cada vez más complejo, mientras empoderan a los miembros de su equipo para que alcancen su máximo potencial”.
Novartis usa la inteligencia artificial para personalizar las oportunidades profesionales y de aprendizaje, y lo hace con soluciones de talento como Talent Match, una herramienta de networking online que permite planificar la carrera profesional y el desarrollo personal ofreciendo recomendaciones personalizadas.
También usa Match Learn, una plataforma de experiencia de aprendizaje que ofrece recomendaciones personalizadas; o My Potential, una herramienta de autoevaluación que permite descubrir el potencial y que brinda información basada en evidencias sobre fortalezas y áreas de crecimiento que ayudan en el desarrollo personal y en la progresión profesional.
El estudio de The Josh Bersin Company advierte, sin embargo, que avanzar hacia una cultura sin jefes implica algunos riesgos. Para empezar, en una cultura con menos jefes y con una mayor parte de los trabajos a cargo de herramientas de inteligencia artificial, cabe el riesgo de perder importantes conexiones y relaciones humanas directas en el trabajo.
Y la microgestión también puede llevar a la renuncia silenciosa, que es uno de los fenómenos que el despido silencioso pretende combatir. Implica seguir la ley del mínimo esfuerzo, sobrevivir en un puesto, la impasibilidad total trabajando lo justo, cumpliendo lo estrictamente necesario, sin dar motivos para que le despidan a uno.