Estos 10 jefes ya han revolucionado nuestra vida laboral

Teletrabajo, gestión del tiempo, nuevas fórmulas de contratación, productividad, el valor del currículo, los títulos o la experiencia profesional... Las teorías –y la puesta en práctica– de estos gurús del empleo cambian nuestra vida y nuestro trabajo.

2022-07-16 - Por Tino Fernández

En febrero de 2021, un comentario en Twitter de Elon Musk, fundador de Tesla, desató el caos entre los partidarios del bitcoin, que caía a mínimos históricos y perdía un tercio del valor que había alcanzado en sus anteriores récords.

Además, quienes añoran la pujanza inicial de una red social hoy en decadencia como Clubhouse recordarán el impulso que Elon Musk le proporcionó también a comienzos de 2021, al participar en una simple entrevista que catapultó la popularidad de la red de audio creada por Paul Davison y Rohan Seth.

Elon Musk pertenece a esa clase de gurús que no sólo hacen que suba el pan cuando hablan, sino que además extienden nuevas teorías y las ensayan efectivamente, poniéndolas en práctica en las empresas que dirigen. Sus palabras y hechos cambian la vida de sus empleados... Y cuando lo que dicen y hacen se refiere al empleo transforman la manera de trabajar de quienes dependen de ellos, pero también, y aunque parezca mentira, la de millones de profesionales en todo el mundo.

Elon Musk, fundador de Tesla y SpaceX, y comprador fallido de Twitter; Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway; Richard Branson, fundador de Virgin Group y emprendedor en serie; Jeff Bezos, fundador de Amazon y Blue Origin; Laszlo Bock, exvicepresidente de recursos humanos de Google y fundador de

Humu; Jeff Weiner, presidente ejecutivo de LinkedIn; Peter Vesterbacka, CEO de Rovio; David Solomon, CEO de Goldman Sachs; y los ya fallecidos (ambos en 2020) Jack Welch, quien fuera presidente y CEO de General Electric, y Tony Hsieh, fundador de Zappos, forman un selecto grupo. Un top 10 de revolucionarios e innovadores de la gestión de personas y del futuro del trabajo y de las nuevas profesiones que han influido y siguen haciéndolo en nuestra relación con los jefes, en la adopción de nuevas fórmulas de actividad; en el debate sobre la productividad; en el desarrollo del teletrabajo o la vuelta a la oficina tras la pandemia; en la gestión del tiempo y sus consecuencias; en el dilema entre el valor del currículo y la entrevista de trabajo, los títulos académicos y la experiencia; o en las nuevas formas de contratación.

Teletrabajo y vuelta a la oficina...

Hace pocas semanas Elon Musk, aún metido en la posibilidad de adquirir Twitter, asombraba a los que le consideraban un gestor avanzado con una carta a sus empleados –estos gurús del empleo y la gestión suelen usar el ariete de las cartas, memorandos internos o las declaraciones polémicas– en la que pedía que todo el mundo regresara ya al trabajo o se marchase de Tesla. Aseguraba que “todos los mensajes de quedarse en casa en relación con el Covid han engañado a las personas para que piensen que en realidad no es necesario trabajar duro”.

Musk se mostraba partidario de que sus empleados regresen de una vez al trabajo presencial, y defendía que si hubiera algo que discutir o negociar se podría hacer con todo el personal ya en la oficina.

El fundador de Tesla es un jefe obsesionado por la productividad y la gestión del tiempo. Una de sus preocupaciones es la planificación milimétrica de cada jornada, junto con una voluntad constante por asumir riesgos. Y sus modelos de selección demuestran que se basa en la necesidad de estar rodeado de profesionales con talento, con una cultura muy productiva que motiva y satisface, pero que tiende a exigir una disponibilidad nunca vista.

Frente a esto Warren Buffett es partidario de las fórmulas de trabajo basadas en la confianza y que permitan al empleado tomar cierta distancia y disfrutar, con una responsabilidad nunca vista, de toda la flexibilidad posible. Buffett sugiere “contratar a los mejores y dejarles que hagan lo que saben... O fichar a los más baratos si lo que se pretende es que hagan lo que el jefe dice”.

En los últimos meses ha sido David Solomon, CEO de Goldman Sachs, el gran defensor de la vuelta a la oficina y el máximo detractor del teletrabajo. Solomon ha ido en contra de la “supuesta borrachera de flexibilidad y nula productividad que éste supone”, y su defensa desde Wall Street del regreso definitivo a las sedes de las compañías se debe a que, para él, “la era del trabajo remoto es una aberración que hay que corregir lo antes posible”.

Probablemente Solomon haya bebido en las fuentes de Jack Welch, para quien “teletrabajar es lo más parecido a un suicidio profesional”. El fallecido Welch es el ejemplo de jefe y gestor de personas para quien, incluso la tecnología, que permite la ubicuidad, y la flexibilidad, es incapaz de paliar los costes e inconvenientes de no estar presente en el lugar de trabajo. Jefes como Welch son típicos en las organizaciones que rara vez promocionan para puestos de mayor responsabilidad a aquellos que no están en la oficina y a quienes no pueden medir convenientemente. Su cultura de trabajo no sigue la máxima de que se acabó el que para trabajar sea necesario estar en la oficina. Los jefes de este tipo han sido superados por el hecho de que la profesionalidad ya no se mide por el tiempo que uno pasa en su puesto, sino por los objetivos reales que consigue.

Gestión del tiempo... qué difícil de manejar

Curiosamente Goldman Sachs, una de las compañías que defiende la vuelta a la oficina frente a la flexibilidad del teletrabajo –con el propio David Solomon a la cabeza– han defendido últimamente la posibilidad de que sus empleados sénior se tomen todos los días de vacaciones que quieran. Es un curioso cambio de opinión sobre la flexibilidad, que implica adoptar una estrategia que otorga toda la confianza a empleados responsables. Y resulta curioso, porque Goldman Sachs pidió a sus empleados inicialmente que regresaran a la oficina cinco días a la semana, después de que fallara el intento de que éstos volvieran a la sede de la compañía en Nueva York tras reabrir sus puertas tras el confinamiento. Sólo la mitad de los 10.000 empleados de Goldman se presentaron en la sede. Nadie podía esperar que un jefe como Solomon aceptara ni remotamente que los profesionales puedan tener ciertas libertades para gestionar su propio tiempo.

En esto de la nueva gestión del tiempo Richard Branson es un verdadero maestro. El fundador de Virgin cree que aquellos países en los que sólo hay diez días de media para las vacaciones son una desgracia que va contra la productividad y la satisfacción laboral. Es conocida su política de dejar que sus empleados se tomen las vacaciones que quieran, siempre que hagan su trabajo. Defiende que contar con más tiempo libre es positivo para la carrera profesional y para la productividad de las empresas, con lo que regresamos a la idea de que la productividad y la eficacia ya no pueden relacionarse con el mero he

cho de estar presente en la oficina.

También volvemos al debate sobre el control horario y la obligación de fichar –eclipsado durante la pandemia por el experimento de teletrabajo– y a la idea de que esto no soluciona los problemas derivados del presentismo, sino que se convierte en un caldo de cultivo para la cultura de “estar” frente a la de “hacer” que fomenta los resultados.

La empresa... ¿mejor si no hay jefes?

Elon Musk no ha sido el autor del mayor órdago en gestión de personas. Ni siquiera cuando recientemente exigió a sus empleados que regresaran a la compañía o que se fueran. Tony Hsieh, fundador de Zappos fallecido en 2020, es conocido por otro órdago: Sugirió a sus empleados trabajar sin jefes o irse de la empresa, y un cuarto de la plantilla, incapaz de asumir aquella nueva forma de entender la organización –bautizada como Holacracy– abandonó Zappos.

No es la idea de Warren Buffett, quien defiende que “antes de pensar en escalar en la vida corporativa y en conseguir el currículo perfecto que nos proporciona el trabajo ideal en la compañía soñada, lo sensato es elegir aquella organización en la que haya personas que uno admira”. Buffett cree que no tiene sentido decidirse por una empresa o un trabajo sólo porque éste vaya a quedar bien en nuestro currículo. Está convencido de que “eso no se puede comparar con la fortuna de encontrar un jefe admirable que pueda abrirle la puerta a nuevas oportunidades. La idea es que decidamos trabajar con quien más admiramos. Y eso nos hará saltar cada mañana de la cama para ser felices en el trabajo y obtener buenos resultados”.

Para Hsieh, sin embargo, lo ideal era un sistema de autogestión que valorase la experiencia por encima de la autoridad, en la que el peso de liderar equipos no recayera en el líder sino en cada persona: “En empresas horizontales en las que no hay mandos, ni estructura jerárquica, ni puestos de trabajo definidos. Se habla de roles, los profesionales se organizan en círculos, y todos pueden trabajar en la parte o partes del proceso que deseen”.

El sueño sin mandos de Hsieh tuvo su aplicación real en organizaciones como Morning Star, una compañía de procesado de tomate californiana; GitHub, una firma de software de colaboración; o Valve Corp., dedicada a los videojuegos, donde las decisiones sobre despidos se negociaban y coordinaban en equipo, y los salarios se pactaban entre colegas, con plantillas que participaban en las decisiones de contratación.

Cargos que significan más de lo que parecen

Hace algunas semanas, con Elon Musk aún rondando Twitter, la red social publicó que estaba buscando un director sénior para su equipo de innovación sobre el futuro del trabajo, porque necesitaba alguien capaz de dar forma a esos nuevos modelos de actividad.

Según LinkedIn, desde que comenzó la pandemia han aumentado en un 60% las ofertas y títulos de empleo relacionados con el futuro del trabajo, y se han incrementado en un 304% los que hacen referencia al trabajo híbrido. Pero este fenómeno lleva años desarrollándose.

En realidad, ciertas compañías que viven en la mentalidad start up tienden a innovar en los procesos de selección. El planteamiento de sus ofertas o la descripción de los puestos que brindan reflejan nuevos modelos de contratación que son pistas fiables sobre lo que realmente quieren, porque sus exigencias no tienen nada que ver con las estrategias tradicionales.

Jeff Bezos es uno de los innovadores en la contratación de un nuevo tipo de profesionales. Y ha puesto en marcha procesos originales en su compañía espacial Blue Origin, para la que ha diseñado perfiles específicos y puestos sui generis. Bezos busca profesionales con perfiles técnicos muy específicos para cubrir sus necesidades, y la mayoría de estos puestos implica la posibilidad de ocupar cargos originales que definen a aquellos candidatos que tienen una manera de resolver ciertos problemas fuera de lo común, en un entorno profesional en el que se busca a quien haya demostrado creatividad en la manera de obtener resultados y que sea muy adaptable; que haga cosas distintas, que invente productos o servicios y aprenda de otros sectores.

Este proceder transmite una imagen distinta para destacar y mostrar valores diferenciales. Los fundadores de Angry Birds, con su CEO Peter Vesterbacka a la cabeza, son otro ejemplo pionero de estas nuevas denominaciones, como el mighty eagle –el CEO– de la compañía.

En organizaciones más tradicionales como General Electric se han acuñado nombres para cargos como el chief transformation officer, el master black belt o el captain; Yahoo! tiene en sus filas a los paranoid in chief, que son profesionales dedicados a la ciberseguridad.

Poner en práctica una nueva forma de contratar

El interés de Elon Musk por Twitter viene de antes de que el fundador de

Tesla pensara en la posibilidad de comprar la red social. De hecho, Musk empezó a utilizar Twitter para reclutar profesionales que se unieran al equipo de inteligencia artificial de la compañía automovilística. Con ello provocaba con la idea de que no hace falta un título universitario para ser contratado para un empleo con futuro y muy demandado.

Musk defendía así la necesidad de “desarrollar un plan de negocio de nuestra propia carrera”, comprobando si nuestras habilidades y nuestro trabajo van a ser necesarios dentro de unos años; de prepararnos adecuadamente para ser capaces de adaptarnos a los perfiles y puestos más demandados; de analizar a largo plazo y pronosticar nuestro futuro profesional para desarrollar nuevos conocimientos y competencias.

Un reciente estudio de Harvard Business School confirma que los empleadores valoran cada vez más las habilidades y menos los títulos académicos. El informe The Emerging Degree Reset, publicado en febrero por Harvard Business Review, analiza más de 51 millones de ofertas de empleo prepandemia (publicadas entre 2017 y 2020), y concluye que son cada vez menos los empleadores que se fijan en los títulos para contratar.

“Si no tienes un título, eso no te impedirá trabajar para Tesla. Trabajar aquí, en el departamento de inteligencia artificial, no requiere un título específico. Si alguien se graduó en una gran universidad, eso puede ser una indicación de que será capaz de grandes cosas, pero no es necesariamente el caso. Si miras a personas como Bill Gates, Larry Ellison o Steve Jobs, estos tipos no se graduaron en la universidad, pero si tuvieras la oportunidad de contratarlos, por supuesto que sería una buena idea”. Son palabras textuales de Musk quien, como Laszlo Bock o Jeff Weiner, están de acuerdo con la máxima “capacidades, no títulos” para los procesos de selección.

Parece evidente que antes incluso que el título académico, a los reclutadores les interesa si el candidato encaja en la cultura de la empresa; si es posible ayudar al aspirante a crecer; si éste será capaz de ayudar a la compañía. Contar con el conjunto de habilidades adecuadas, actitud y personalidad para encajar en un trabajo es la garantía para ser incorporado.

Favorecer la contratación sobre la base de las habilidades y competencias demostradas abre oportunidades a una gran población de empleados potenciales que en los últimos años han sido excluidos de tal consideración por culpa de la titulitis.

En realidad, Musk, Bock y Weiner llevan años provocando con la idea de que no hace falta un título universitario para ser contratado para un empleo con futuro. Para muchas de las nuevas profesiones, la formación tradicional va más despacio de lo que las nuevas compañías necesitan, y eso hace que muchos expertos defiendan que ya es posible aprender otras cosas más allá de lo que nos ofrece un título universitario.

Bock suele recordar que en su época de Google un 14% de los contratados no había pisado una facultad. Valoraba la posibilidad de ir a la Universidad, pero cree que “fijarse sólo en las mejores instituciones académicas del mundo nos hizo darnos cuenta de que nos perdíamos a muchos candidatos valiosos”.

Además, el exvicepresidente de Google y fundador de Humu, ha diseñado una fórmula magistral de currículo que se conoce ya como XY-Z (logros, posibilidad de medirlos y lo que realmente se ha hecho). El antiguo vicepresidente de Google recomienda ajustar la presentación de nuestra experiencia profesional a cada entrevista, en función del puesto: “No se trata de inventar, sino de presentar lo que sabemos y lo que hemos hecho, de modo que se vea cómo podemos responder a los requisitos del puesto concreto”.