“Si un directivo tiene bonus es porque su gente es feliz”

El propósito, la firmeza y las segundas oportunidades son los pilares que sustentan la gestión de personas para Ignacio Rivera, que apuesta por la equivocación como base de la innovación.

Ignacio Rivera (A Coruña, 1965) asegura que las empresas familiares son más artesanales y también lo son con las personas. “Tenemos la suerte, y es una de nuestras ventajas, de mirar a medio y largo plazo. Este tipo de organizaciones vienen de atrás”. En el caso de Corporación Hijos de Rivera (Estrella Galicia) ese legado data de 1906, año en que José María Rivera funda La Estrella de Galicia, dedicada a la fabricación de cervezas y hielo. “Mi bisabuelo era cervecero artesanal. Nosotros seguimos haciendo cerveza y después de 116 años en este mismo plan prevemos facturar 1.000 millones de euros”. Recuerda esto Rivera para explicar la importancia del propósito de compañía y de mantenerlo en el tiempo, y asegura sin titubear que “cuanto más claro es el propósito en una empresa, mejor hacen las personas su trabajo”.

Los datos demuestran que tiene razón. Ignacio Rivera se incorporó a la empresa en 1990 y asumió la dirección comercial y de márketing rediseñando la estrategia mediante la apertura hacia mercados exteriores y logrando una expansión sin precedentes. A partir de 1999, como director general adjunto y consejero de Hijos de Rivera, continuó con esos planes de expansión y además diseñó y dirigió el lanzamiento de nuevas marcas. Hace un año fue nombrado presidente ejecutivo de la compañía. Corporación Hijos de Rivera cerró 2021 con una facturación de más de 610 millones de euros, y una plantilla cercana a las 1.500 personas –ahora superan esa cifra–. Cuenta con 31 empresas en 8 países y sus productos se comercializan en 60 mercados. El estudio de impacto socioeconómico de la compañía señala que su actividad supone el 1% del PIB gallego, y genera 32.000 empleos directos e indirectos en España, 7.900 en Galicia. Este año Ignacio Rivera es Premio EXPANSIÓN al Mejor Presidente por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento que otorgan los consultores, cazatalentos, escuelas de negocios y directivos de recursos humanos.

– ¿Qué valor diferencial puede aportar el máximo responsable de una empresa a la gestión de personas?

Quizá el propósito que tenga la compañía. El director de recursos humanos es quien debe seleccionar a las personas e inculcar valores, pero lo más importante es el propósito de esta organización.

– ¿Es usted el encargado de transmitirlo?

Está claro. Los presidentes somos los que cuidamos ese propósito y los que animamos la fiesta. Veo mucha compañía que no tiene propósito. Tiene visión, misión, valores, que puede parecer un poco antiguo, pero no propósito. El propósito ayuda a las personas a todo. Cuanto más claro esté, mejor hacen las personas su trabajo.

– En una empresa familiar, ¿cómo se logra que ese propósito evolucione y sea sostenible en el tiempo?

Creo que cuidándolo. Después de 116 años seguimos haciendo cerveza. Se trata de mantener ese espíritu artesanal de cómo hacemos las cosas, en este caso nuestro principal producto, que es la cerveza. Y también hay que renunciar a muchas tentaciones que tiene hacerlo de otra manera. Continuar fiel a ese propósito es lo que hace que tengas éxito.

– Reclutamiento, formación, retribución... ¿qué factor prioriza en la fidelización del mejor talento?

Creo que los tres, pero quizá que la gente esté a gusto cuando esté dentro de la compañía. Hay que reclutar talento y buenas personas, buena gente, que no sea retorcida. Me fijo en aquellos que dicen lo que piensan, que son honestos, humildes y que reconocen sus errores.

– ¿Y el sueldo?

Es importante. Tenemos tres tipos de remuneración: la fija, la variable vinculada al año en curso y es bastante numérica, y otra trianual que es absolutamente cualitativa y que depende del clima laboral. En todas nuestras encuestas de clima se incluye la retribución, de manera que si la gente valora a la baja, baja el bonus, el mío y el de bastante gente. ¿Por qué? Creo que es bueno que eso se mida. Si en una organización los altos directivos de la compañía tienen un bonus, debe ser porque la gente sea más feliz, o al menos que sea menos infeliz. No obstante, creo que reclutar es lo más importante, cualitativamente, y por supuesto que tenga talento.

– ¿Qué modelo de trabajo propone para garantizar la sostenibilidad del éxito en una organización?

Mixto. No podemos trabajar todos en presencial, ni todos a distancia. Creo que es bueno verse, olerse... Hay que conciliar y somos conscientes de que no es lo mismo vivir en A Coruña, Madrid, Londres o Nueva York. Los modelos también van en las ciudades. Tratamos de hacer un modelo mixto, que la gente escoja cuántos días quiere estar en el teletrabajo. No creo sólo en el teletrabajo. La pandemia nos lo enseñó a todos. Se puede trabajar, pero de vez en cuanto es necesario hablar con los demás, no sólo trabajar.

– ¿Predica con el ejemplo?

Sí. Vivo entre Madrid y A Coruña, y si puedo, en presencial. Me gusta viajar mucho. Creo que el teletrabajo está bien dentro de un mismo país, pero si no viajas a otro te pierdes muchas cosas si trabajas en remoto. La cultura no se pilla en el teletrabajo.

– ¿Qué le pide a su director de recursos humanos?

Que transmita el propósito, algo importante para que la gente conozca las reglas del juego de lo que tenemos.

– ¿Y al director de relaciones laborales?

Que sea justo en las demandas que recibe, que sea flexible, pero firme. Por ejemplo, en esta casa el teletrabajo cien por cien no sirve. Sabemos que tenemos que olernos, aunque sea de vez en cuando. Es nuestra filosofía. En este caso le diría que sea firme y que intente que la gente esté contenta. Si una persona dedica ocho o diez horas a su trabajo tiene que dejar muchas cosas que quiere para ir a trabajar, y te tiene que molestar realmente si no te gusta. El trabajo tiene que llenar, si no es un lastre.

– ¿Qué valora en la elección de las personas que forman parte de su equipo?

Me gusta mucho que sepan reconocer sus errores. Que no tengan miedo a equivocarse. Creo que la base de la innovación es la equivocación. El que nunca se equivoca suele copiar; no suele innovar.

– ¿Cómo evitar el paternalismo en estos casos?

Todas las empresas familiares tenemos algo de paternalistas. He tenido directivos que han llevado algo y no lo han hecho bien, pero que ahora están en otro sitio y funcionan. Creo que la gente tiene talento para hacer algo, por eso creo que hay que recolocar a la personas, darles oportunidades, no juzgarlas. Pero evidentemente si no tienes talento o no tienes ganas, tienes que perder el talento. Llega un momento que el paternalismo no vale, pero creo que una segunda oportunidad se merece todo el mundo.

Me gusta mucho que la gente que forma parte de mi equipo sepa reconocer sus errores”

Cuando se despide contando una historia es una falta de respeto con el despedido y para uno mismo”

– ¿Cómo gestiona el despido de una persona cercana y que conoce?

Con la máxima sinceridad, sin contar milongas, creo que es algo que la otra parte agradece. Cuando se despide contando o cantando una historia es una falta de respeto para el que despides y también para ti mismo. Ser honesto y decir lo que piensas le hará mejorar y superar el mal trago, y si tiene una oportunidad en otro sitio recuerde lo que le dijeron. Esto lo hice mal aquí, voy a intentar no caer en lo mismo. La máxima es la sinceridad.