Mapfre: “La retribución variable no es un elemento definitivo para captar talento”

DIRECTOR CORPORATIVO DEL ALTA DIRECCIÓN Y RETRIBUCIÓN El 96,6% de la plantilla de Mapfre cuenta con un sueldo variable. Sin embargo, Martínez destaca otros factores para atraer a los mejores, como ofrecer un propósito, un desarrollo profesional claro, un

En 1990, cuando Carlos Martínez (Madrid, 1965) llegó a Mapfre, el trabajo en remoto era poco menos que una utopía, y tampoco la retribución variable era algo que estuviera al alcance de muchos. Aquel año Martínez se incorporó a la aseguradora como responsable de formación y finanzas, y ha crecido profesionalmente al ritmo de las políticas de gestión de personas. Desde 2015 es director corporativo de alta dirección y retribución de Mapfre, una compañía en la que el 96,6% de la plantilla en España cuenta con un sueldo variable –determinado por la posición que ocupe el empleado–, y cuyos nuevos sistemas de trabajo requieren nuevos sistemas de evaluación, según explica Martínez. Predicando con el ejemplo, asegura que en Mapfre ofrecen carreras “con una potente posibilidad de crecimiento a los perfiles más demandados en el sector asegurador que, en algunos casos, son también los más requeridos en otros sectores, como el tecnológico, la banca, etcétera”. Sin embargo, insiste en que “la retribución variable es uno de los elementos determinantes, pero no definitivos para captar a ese talento”. Martínez está convencido de que esa captación requiere de otros ingredientes que las personas valoran cada vez más. Entre ellos destaca ofrecer un propósito y un desarrollo profesional claros, un entorno diverso, equitativo e inclusivo, la conciliación o las nuevas formas de trabajo. Licenciado en Derecho, Martínez es máster en Asesoría Laboral y Fiscal.

– ¿Qué peculiaridades definen la política retributiva de Mapfre?

Somos una empresa que cuida de las personas. Por eso en nuestra política establecemos retribuciones adecuadas de acuerdo con la función/puesto de trabajo, dando una gran relevancia a la meritocracia, conocimientos técnicos, habilidades profesionales y desempeño de cada persona y de sus logros. Para garantizar la competitividad en los mercados en los que operamos, realizamos encuestas retributivas locales que nos permiten mejorar nuestra posición, definiendo bandas y estructuras retributivas que responden a estas realidades para construir las propuestas más atractivas para cada perfil.

– ¿Cómo determinan los intangibles que tienen más fuerza para fidelizar y atraer a sus empleados?

Buscamos invertir nuestro tiempo en algo que merezca la pena. Nos comprometemos con el desarrollo profesional, y periódicamente escuchamos a las personas a través de un indicador de medición de satisfacción interno con diez preguntas y el eNPS – Employee Net Promoter Score–. A eso se unen propuestas innovadoras, por ejemplo, nuestro plan de remuneración en acciones para empleados. Se lanzó en 2021 en España y ya está ligada al mismo el 43% de la plantilla –más de 4.700 personas–. Las acciones se entregarán cada mes a lo largo de 2022 y, a mediados de 2023. La compañía otorgará a cada empleado acciones gratis en proporción a las que hubiera adquirido y mantenido hasta el 31 de marzo. Esas acciones le dan derecho pleno a participar como accionista en el dividendo futuro de la compañía.

– ¿Qué valoran en los recién titulados para establecer su sueldo de entrada?

El factor fundamental es el valor del puesto que desempeñe. Los valores diferenciales que valoramos son su disposición para el desarrollo geográfico –local y global– y funcional, su proactividad para adquirir y aplicar nuevos conocimientos a la empresa desde el primer momento, y su dispo

“El valor del puesto a desempeñar es el factor fundamental para fijar el sueldo de los recién titulados” “El 43% de la plantilla está ligada al plan de remuneración en acciones lanzado en España en 2021”

sición para contribuir a la transformación de la compañía.

– ¿Qué modelo de evaluación considera más eficaz para pagar más a quienes más aportan?

Disponemos de un sistema de evaluación 360º que permite medir el cumplimiento de objetivos de cada empleado y su aportación global.

Cuando un trabajador está asignado a un departamento, pero además dedica parte de tu tiempo a un determinado proyecto (sea o no de ese departamento), es necesario disponer de toda esta información para decidir. Para eso, aplicamos el modelo de evaluación 360º, que incluye en el proceso al superior, al equipo a cargo, y a los pares, clientes y colaboradores de proyectos en los que desempeña parte de su tiempo.

– ¿Qué papel tienen los mandos en este proceso?

Realizan la evaluación con la visión más amplia posible, ya que disponen de la información de los entregables de su equipo directo y de las respuestas de las otras personas a quienes su equipo presta servicios.

– ¿Qué elementos destaca en la negociación salarial de los sénior?

Contamos con el Proyecto Ageing,

que busca consolidar un entorno laboral en el que se aproveche todo el talento disponible en la organización, al margen de su edad. Este proyecto establece iniciativas específicas para este colectivo en ámbitos relacionados con la formación, el reconocimiento, la retribución, previsión social y planificación financiera, entre otras.

– ¿Qué mecanismos han puesto en marcha para gestionar la brecha salarial de género?

Estamos comprometidos en la lucha contra todas las brechas. Desde nuestra participación en foros como Mind The Gap, y en distintos estudios y análisis, hasta el mayor y principal de nuestros compromisos públicos asumidos en el plan estratégico, que es la eliminación de la brecha de género a final de 2024, que deberá quedar en, más o menos, 1% en todo el grupo. Para ello se han programado acciones en todos los países para que se doten presupuestos y se revisen, especialmente, los procesos de selección, promoción interna y revisión salarial. También se van a realizar acciones de sensibilización e información para asegurar el cumplimiento de este compromiso.