Jobandtalent: “La retribución que ofrecemos está basada en el valor añadido”

CHIEF OF STAFF Aunque el sueldo está basado en la aportación, este unicornio del empleo revisa sus procesos de evaluación y cultura para fidelizar talento, y asegurarse de que además de promocionar a los más comprometidos, reconoce los méritos de cada uno

En 2009 tres emprendedores pensaron que cambiar el proceso de búsqueda de empleo podría ser una oportunidad de negocio. Así nació Jobandtalent, entonces una start up que gracias a un algoritmo de producción propia conectaba candidatos con ofertas de empleo, y a las empresas con el talento que demandaban. En diciembre de 2021 se convirtió en unicornio al captar 440 millones de euros, y el pasado mayo consiguió 230 millones de euros para el pago flexible a sus trabajadores. El año pasado Jobandtalent empleó a más de 200.000 personas en más de 2.000 empresas. Está presente en 9 países entre Europa, América Latina y Estados Unidos. Miguel Fernández-Carvajal (Gijón, 1989), chief of staff de Jobandtalent, asegura que su política de retribución está ligada a la capacidad de captar y fidelizar talento: “A pesar de ser un unicornio, tenemos que seguir siendo competitivos a escala mundial”. Ingeniero Industrial, se incorporó a la compañía en 2014. Desde entonces ha desempeñado distintas funciones, entre ellas el lanzamiento internacional de la firma en México, Colombia y Reino Unido. Explica que en el diseño de su política retributiva tienen en cuenta los elementos de referencia que les ofrece su sector y el mercado: “También nos fijamos en nuestros competidores indirectos, al margen de su ubicación. Aunque definimos nuestros criterios hace tiempo, los revisamos anualmente con el asesoramiento de empresas especializadas. La retribución que ofrecemos está basada en el valor añadido, independientemente del lugar donde se encuentre el trabajador. Esto funciona como una herramienta para captar a personas de todo el mundo y hacer bien nuestro trabajo”. Matiza Fernández-Carvajal que, sin embargo, en lo que más se fijan es en retener el talento: “De nada sirve traer a personas maravillosas si no conseguimos que quieran quedarse”. El plan de incentivos a largo plazo, las acciones para empleados y los intangibles son algunos de los elementos que destacan para atraer y fidelizar a los mejores.

– ¿Qué novedades han incorporado a su política retributiva?

Nuestros paquetes de retribución están divididos en cuatro bloques: el salario base, el bonus o variable (basado en el rendimiento), el plan de incentivos a largo plazo y el pago en especie. El plan de incentivos a largo plazo está construido a través del plan de acciones para los empleados. Los trabajadores están divididos en diferentes niveles jerárquicos según su experiencia y responsabilidad. En función de esos niveles, ubicación y cargo, se les otorga un número específico de acciones para que puedan beneficiarse del éxito de la empresa y de sus planes de crecimiento. La mayoría de las grandes start up y scale up

del mercado, como Uber, Airbnb o Deliveroo, ofrecen paquetes similares a sus empleados. Tenemos como referencia a empresas internacionales que nos ayudan a definir estos parámetros para estar adaptados al mercado.

– ¿Qué peso tienen los intangibles y cómo ponerlos en valor en la compensación total?

La satisfacción de nuestros empleados es clave a la hora de definir nuestra estrategia, por lo que pedimos continuamente a los trabajadores que nos den su opinión y nos ayuden a construir la empresa que queremos. Otro aspecto clave es la política del teletrabajo o trabajo a distancia que está implantada en la organización. Aunque algunos puestos requieren presencia física, principalmente aquellos orientados al cliente, como ventas y operaciones, es posible dirigir el 100% del negocio desde nuestra casa. Eso es importante para la empresa.

– ¿Qué elementos son diferenciales para captar y fidelizar a los mejores?

Nuestra propuesta de valor al empleado es diferencial al dotarla de una gran flexibilidad laboral, lo que nos permite acceder a un pool de talento mucho más extenso y global y nos hace atractivos. Un sueldo atractivo es un aspecto fundamental, pero no suficiente para captar y fidelizar un talento cada vez más exigente que demanda una propuesta de valor.

– ¿Qué valoran en los recién titulados para fijar su primer sueldo?

Hemos diseñado criterios salariales por departamento y tipo de carrera –técnica, comercial, etcétera– que se encuentran significativamente por encima del mercado en una apuesta por cumplir con nuestro compromiso de establecer una política salarial competitiva y justa. Los recién graduados sin experiencia previa ocupan los primeros niveles jerárquicos de la estructura de la empresa. Para valorarlos tenemos en cuenta su expediente académico, cómo pueden encajar en nuestra cultura, su potencial, sus preferencias e inquietudes. Buscamos, sobre todo, perfiles ambiciosos, con espíritu emprendedor, innovador y con buenas capacidades analíticas.

– ¿Cree que el variable es clave para 'pagar correctamente'?

Tenemos un modelo de retribución variable basado en un conjunto de objetivos comunes a nivel de empresa, y específicos por departamento. Aunque es habitual que los puestos de ventas o de dirección tengan parte de su remuneración vinculada a los objetivos, creemos en nuestra responsabilidad tanto individual como colectiva, por lo que casi la mitad de nuestros empleados tiene un componente variable. Además, nuestros bonus no tienen tope, de modo que se anima a los top performers a crecer y aportar el máximo valor al negocio. Estamos llevando a cabo un ejercicio de definición de objetivos cuantitativos en el que la subjetividad no tiene cabida.

– ¿Qué tienen en cuenta para aprobar un aumento de sueldo?

Rendimiento y cultura. Un comportamiento impropio genera un ambiente incómodo para trabajar y se propaga fácilmente. No es suficiente contar con talento excelente en rendimiento y desempeño si este talento no deslumbra a nivel cultural, y viceversa. Las subidas de sueldo van marcadas por criterios salariales fijos, para asegurar la transparencia y equidad, estas subidas no pueden salirse de los estándares predefinidos para cada puesto.

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