Talengo: “Las mejores referencias son las que llegan de forma espontánea”

En la selección de un directivo valora la comunicación no verbal tanto como su experiencia y conocimientos. Cree que es fundamental forjar una relación con el candidato en ambas direcciones y, también, contrastar referencias para reducir los riesgos en la

Hace ya mucho tiempo que Krista Walochik se define como casamentera, porque ‘casa’ directivos y empresas... sin renunciar a sus orígenes: “Soy estadounidense y muy directa. Cuando termino una entrevista pregunto al candidato qué quiere dejar atrás, qué le entusiasma del cambio, y también le explico cuáles son sus fortalezas y las áreas que necesita reforzar. Es de justicia tener ese diálogo con la persona que está al otro lado”. Walochik sabe que, más allá de detectar talento, su trabajo consiste en eso. Llegó a España en diciembre de 1994 para constituir la sociedad Norman Broadbent –Talengo desde 2014– como directora general y consejera de la firma. En 2004 fue nombrada chief operating officer, y un año más tarde CEO global de la compañía y consejera del grupo cotizado al que entonces pertenecía la firma. Durante nueve años –entre 2009 y 2018– participó en los órganos de gobierno de la AESC – Association of executive search and leadership consultants–, la asociación de cazatalentos global. Asegura que lo único que tiene que hacer un directivo para captar su atención es “ser rematadamente bueno” y que las referencias forman parte de ese baile entre empresa y candidato. Walochik es licenciada en Filología Española por The George Washington University (Washington D.C.); Master of Arts por Middlebury College (Vermont); Master en Administración de Empresas, por la Universidad de Maryland; y Master Coach acreditada por AECOP y por el Institute of Human Development (Reino Unido). Entre todo destaca un programa en el MIT, en el que aprendió que su profesión va mucho de motivaciones, de empatía y de ayudar a sus clientes a traducir la estrategia en factor personas... y menos de inteligencia artificial. Afirma Walochik que este año su negocio de búsqueda de directivos y consejeros ha crecido un 25%.

– ¿Qué sectores buscan directivas?

Todos buscan mayor número de mujeres en posiciones de alta dirección porque siguen estando mal representadas en la mayoría de los sectores. En algunos casos sólo quieren ver candidatas porque dicen que es la única manera de cambiar el mix en el comité de dirección. Para logística, proptech y, un poco menos en gran consumo, no encontramos mujeres.

– ¿Qué opina de esta discriminación positiva?

He sido anticuota durante bastante tiempo, pero creo que como medida temporal las cuotas sirven, es una manera de alisar el campo de juego.

– ¿Qué tiene que hacer un directivo para captar su atención?

Ser rematadamente bueno en lo que hace, tener una trayectoria excelente, al día y correcto su LinkedIn, y un currículo que coincida. Más importante que nos conozca es quién le conoce, muchas veces llegamos al directivo a través de expertos en el sector y de nuestros contactos. También es relevante cómo tiene elaborada su red de contactos y su marca personal, de manera que cuando busquemos un perfil sepamos con quién tenemos que hablar. Más que llamar la atención, debe cuidar su marca personal, tener una trayectoria de excelencia. Todos nos equivocamos alguna vez, eso no es lo importante, sino qué hacemos después y qué hemos aprendido de ello. Además es clave que suene su nombre porque está presente en foros, asociaciones, tiene un blog... o porque comparte con su entorno que busca un cambio. En cualquier caso debe ser capaz de dar un titular breve sobre quién es, en qué es excelente y qué es lo que aporta.

– ¿Cómo valora la calidad de las referencias?

Acudimos a tres caladeros para aminorar los riesgos en la contratación: personas que conocemos bien, otras que referencian fuentes nuestras dentro del sector –expertos en la función, actividad o problemática concreta– y, por último, vamos a ese rol en distintas compañías para ver quién lo ocupa. Pero sin duda, las mejores referencias son las que vienen de forma espontánea. Las referencias formales las tomamos en 360 grados: hablamos con exjefes, excolegas y exreporters. Tomamos tres o cinco de cada una y contrastamos la información. No busco el fallo en las referencias, sino el equilibrio y su validez.

– ¿Qué papel desempeña la inteligencia artificial en todo el proceso?

Ante un gran universo de candidatos es útil para acotar la búsqueda, pero no olvidemos que tiene sesgos y puede dejar fuera a personas válidas. Nuestro proceso es mucho más quirúrgico. No vamos a grandes universos, ni son personas que levanten la mano, al contrario, están muy contentas donde están, salvo los que están en transición. Utilizamos test psicométricos, pero lo más importante es la comunicación no verbal, qué cuenta y qué no...

– ¿Cómo soporta el candidato la presión de este análisis?

Soy casamentera y, como cualquier relación, se va forjando una relación en ambas direcciones... estás evaluando e intentando venderte. Es un baile continuo de intercambio de información. Es mucho más natural que estar debajo de una lupa.

– ¿Cómo ha evolucionado la respuesta de los candidatos?

Los mejores tienen muchas ofertas y, también contraofertas. El robo de talento está creciendo y los directores de RRHH no hacían contraofertas ni de broma, ahora tienen que hacerlo. Fidelizar y motivar es más importante que nunca.

– ¿En qué perfiles?

En el comité de dirección y en todos los sectores. El 50% de las empresas está hablando de contratar el año que viene... y entre un 65% y 75% asegura que su mayor preocupación es la escasez de talento.

– ¿Cómo han cambiado las demandas de los directivos para acceder a un puesto?

Hay un cambio en las prioridades, sobre todo en la flexibilidad. Cualquier compañía que quiera atraer directivos debe tener claro la organización de trabajo. Si apuesta 100% por el trabajo en la oficina, pierde talento. Deben tener muy clara la propuesta de valor, se ha individualizado mucho más lo que el directivo espera de la compañía: quiere un paquete y unas condiciones que responda a lo que está buscando, a lo que le importa. De hecho las bandas salariales que antes estaban cerradas en cemento se están rompiendo... además buscan formación, desarrollo y tipología de proyecto.

– ¿Puede el ego del directivo minar una buena candidatura?

El ego es absolutamente necesario. Si no tengo un concepto de mí mismo, si no me respeto, si no tengo fortaleza, entonces no tengo resiliencia, difícilmente voy a tener liderazgo y difícilmente voy a poder conseguir resultados. Es necesario un nivel de resiliencia, de personalidad y de robustez... es un problema cuando eso impacta en mi falta de empatía con los demás, pero hay que tener ese equilibrio.

“No busco el fallo en la referencia, sino el equilibrio, su validez, buscamos líderes auténticos”

“Las empresas que apuesten 100% por un modelo de vuelta a la oficina corren el riesgo de perder talento”