Spencer Stuart: “En España hay talento, pero es menos barato de lo que se piensa”

Que el talento es barato y abundante “es algo que está cambiando”, según Arturo Llopis, quien además observa un aumento de la búsqueda y desarrollo interno de talento; no en vano estos servicios ya representan el 25% de los ingresos globales de la firma.

Dice Arturo Llopis que no existen preguntas para desenmascarar a un candidato fraudulento... Son sus respuestas las que le delatan. Más de dos metros de estatura evidencian su pasado como jugador de baloncesto profesional, “en el Barcelona, en la época de Epi y Díaz Miguel”. Fueron dos temporadas, entre 1988 y 1990, antes de su licenciatura en Económicas e Informática por la Universidad de Harvard. Socio de Spencer Stuart, Llopis ha trabajado en consultoría estratégica y también en capital riesgo antes de incorporarse a la firma de cazatalentos, hace ahora diez años. Su agenda está repleta y dedica buena parte de su tiempo a contactar con clientes y candidatos, dentro y fuera de España y viaja mucho, “en avión, no es muy sostenible, pero mi tamaño hace que viajar mucho en tren sea más complicado”. Observa Llopis que “las empresas están acostumbradas a que el talento en España es barato y abundante, y eso es algo que está cambiando. Sí hay talento, pero es menos barato”. También aprecia un incremento de la búsqueda interna de talento. Y explica que para cubrir esa demanda están prestando servicios de consultoría de liderazgo enfocados a ayudar a las empresas a desarrollar su talento: “Es una oportunidad y así lo ha entendido Spencer Stuart. Ahora mismo el 25% de sus ingresos a nivel mundial proceden de todos estos servicios”. Al cierre del ejercicio en septiembre de 2022 Spencer Stuart facturó 1.200 millones de dólares a nivel global. “En los últimos seis años la facturación de la firma se ha duplicado”, destaca Llopis.

– ¿Qué recomendaría a los directivos con éxito que están en su órbita y quieren dar un giro en su carrera?

Tenemos tendencia a pensar que fuera se está mejor y no siempre es así, por eso es importante que antes miren bien el proyecto. Cuando se piensa en un cambio no todo es lo que parece y siempre enfatizamos las cosas negativas, sobre todo cuando se toma la decisión y se está pensando en irse. Por otra parte, que siempre salgan bien porque la carrera es muy larga y, al final, somos personas. No se pueden perder las formas ni hacer malas salidas, no respetar los preavisos, ni denunciar a la compañía.

– ¿Merece la pena esperar a ser buscado?

La diferencia que hay en las Big Five como nosotros es que normalmente buscamos a las personas, si son públicas ya las conoceremos. Nos suelen sorprender poco, porque las personas son bastante conocidas. Pero que alguien proactivamente se ponga en contacto nunca es malo, aunque lo cierto es que solemos atenderlo poco. Cuando tenemos un proceso de búsqueda en marcha y un perfil nos cuadra, lo atenderemos, sino lo guardaremos y cuando surja una oportunidad contactaremos.

– ¿Qué nuevos actores se están incorporando en la búsqueda del talento que demandan las organizaciones?

Hay un gran incremento de la búsqueda interna de talento. Las empresas están apostando por hacer internamente las cosas que pueden hacer. Spencer Stuart está desarrollando servicios de consultoría de liderazgo enfocados a ayudar a las empresas a desarrollar su talento interno. Hay muchos servicios y empresas de servicios con las que ahora estamos compitiendo y antes no lo hacíamos, porque sólo hacíamos búsquedas.

– ¿Es más trabajoso?

Es diferente. Las herramientas son las mismas, pero no es lo mismo presentar a la empresa un candidato de fuera que uno de dentro de la compañía que ya conoce.

– En ese último caso, ¿está asegurado el encaje cultural?

Hablamos de tres niveles: individuos, equipo y organización. En esta última se trata de cultura y todos la hemos trabajado; en la parte de equipo es importante que el uno más uno sea igual a tres. Es en la persona donde hay que hacerlo bien: cómo identificas qué la hace buena, cuál es su potencial... Aquí es donde se nota la diferencia entre el arte y la ciencia de este oficio, en la evaluación del candidato a través de assessment, preguntándole sobre lo que ha hecho. La única manera de ver si la persona es buena es preguntar por el pasado. Puedes entender cómo piensa el directivo, y ese pensamiento es el reflejo de todas las experiencias que ha vivido. Cuando analizas cómo toma sus decisiones esta persona puedes intuir cuál es su potencial y cómo le va a ir en ese nuevo rol.

– ¿Existe una regla?

Hay tres temas claves para entender y analizar bien a ese directivo: la inteligencia crítica, es decir, cómo llega a la respuesta correcta; su capacidad de interactuar por y a través de las personas; y la capacidad de conocer sus propios sesgos y escuchar lo que sucede a su alrededor.

– ¿Qué propone para que la retribución de un directivo sea un factor retador en el ejercicio del liderazgo?

Llega un momento en que el dinero no lo es todo. A esta gente le reta el proyecto. Tema distinto es que en la medición de estas personas se dé más importancia a los valores humanos. Lo que diferencia a un gran líder de otro es la sostenibilidad, qué va a dejar cuando se vaya. Si lo que deja es un desierto es un mal líder, por mucho dinero que haya ganado. Todo lo relacionado con esa capacidad de interactuar por y a través de otros, de desarrollar talento interno, de potenciar el talento, hacer esos planes de sucesión, de desarrollo, de capacidades... Eso tiene un valor muy grande para la compañía.

– ¿Es la negociación salarial clave para encajar al mejor candidato?

Sí. En general, creo que hay falta de talento y en los últimos cuatros años observo un aumento de las ofertas por parte de los clientes que buscan determinado perfil. Antes de empezar un encargo preguntamos qué sueldo ofrecen. Nunca lo revelamos al candidato, pero preguntamos al cliente cuánto va a pagar, y dependiendo de lo que diga puedo no aceptar el encargo o decirle que se equivoca. Las empresas están acostumbradas a que el talento en España sea barato y abundante, y eso es algo que está cambiando. Más que valorarlo hay que encontrar ese talento. La clave está en localizar lo mejor para la empresa, igual todas no necesitan el mejor, pero la capacidad de encontrarlo implica una medición muy fina... y en esa parte es donde creo que se es menos diligente.

– ¿Qué lecciones pueden extraer de la búsqueda de directivos en los países anglosajones?

En España los servicios profesionales están peor vistos que en los países anglosajones. En este sentido tenemos que seguir avanzando en la diversificación de servicios. En Spencer Stuart hacemos búsqueda de directivos y mucho más, planes de desarrollo, coaching... Esa es la filosofía que existe en los mercados anglosajones e implica un headhunter diferente, más que un cazatalentos es un asesor de talento.

“La única manera de asegurarse de que el candidato es bueno es preguntando qué ha hecho”

“Hay un momento en el que el dinero no lo es todo; en el que a los directivos les reta el proyecto”