Por qué el verdadero teletrabajo acabará con la semana de 4 días

Frente al modelo de semana laboral de cuatro días que sacrifica una parte del sueldo (ahí está el gran obstáculo), el verdadero teletrabajo –que no es lo que hemos estado haciendo ni lo que hacemos ahora– podría imponerse, porque conduce a una solución de flexibilidad que lleva a la personalización, a una relación laboral a la carta y a medida que implica una gestión de personas diferente.

Hace apenas unos días, los trabajadores de Telefónica rechazaban un nuevo plan de semana laboral de cuatro días que incluía la correspondiente reducción de sueldo. El plan implica trabajar 32 horas a la semana, a razón de ocho horas diarias entre lunes y jueves, en lugar de las 37,5 horas durante las que los empleados desarrollan actualmente su jornada en los cinco días laborales.

Como es lógico, el rechazo de los trabajadores de una gran compañía a esta gran esperanza de la flexibilidad en la que se ha convertido la semana laboral de cuatro días ha tenido un gran eco y ha servido a muchos para sacar conclusiones.

Uno de los apóstoles del fin de semana de tres días, Íñigo Errejón, líder de Más País, que desarrolla desde hace meses un proyecto piloto de 50 millones de euros para experimentar con una jornada laboral de 32 horas concluía –fruto de su experiencia en esta cuestión y sobre la base del rechazo de los empleados de la empresa de telefonía– que “es normal que los trabajadores de Telefónica hayan rechazado perder salario, más aún con la que está cayendo”. Pero incluía un “pequeño matiz” al recordar que la propuesta de su grupo sobre la semana laboral de cuatro días es “sin reducción de salario”.

Aquí parece estar el quid de la cuestión, porque no parece que ninguna empresa esté dispuesta a pagar lo mismo o más a sus empleados por trabajar menos horas.

Y la solución que algunos proponen de repartir horas de trabajo durante esos cuatro días es como hacerse trampas al solitario. Si lo que se busca es flexibilidad, conciliación, tiempo libre y una gestión adecuada de éste, ese reparto de horas durante las 32 de trabajo semanal no arregla gran cosa.

La semana laboral de cuatro días nace con esa tara y no resiste la comparación con un sistema de verdadero teletrabajo, que no es ni por asomo lo que hemos estado haciendo durante la pandemia, ni lo que hacemos ahora en esta época de transición, ni lo que supuestamente haremos cuando volvamos a la oficina y tengamos a nuestra disposición las diversas estrategias de flexibilidad que preparan las empresas para el regreso.

Sistema eficaz

Alberto Novoa, socio de laboral de Ceca Magán, lamenta que hoy no exista en la práctica un desarrollo efectivo de dos factores como la ampliación del tiempo de teletrabajo y una libertad más amplia en la elección del lugar de actividad.

Novoa cree que al comparar lo que podemos calificar como verdadero teletrabajo con la semana laboral de cuatro días, el primero tiene más posibilidades de hacerse realidad: “Hay que tener en cuenta que no todo el mundo puede teletrabajar, y luego hablaremos de ello, pero a una empresa honesta debería darle igual que un empleado redacte informes en su casa o en cualquier otro sitio. La organización debe facilitar los medios necesarios”.

Para el socio de laboral de Ceca Magán hay elementos que definen el verdadero teletrabajo, como la aportación tecnológica que garantiza la posibilidad y la facilidad de conexión, es decir, los medios idóneos para trabajar desde cualquier sitio. También se refiere a la implantación de medidas para que el teletrabajador no sea alguien olvidado: hay que integrar al profesional en remoto en el ambiente laboral de la empresa.

Además, Novoa se muestra convencido de que “no se le puede pagar menos a una persona por teletrabajar”.

En general, los expertos coinciden en que vamos a convivir con un ecosistema a la carta. El modelo híbrido será la tendencia general, pero en el sector tecnológico y en perfiles superespecializados el trabajo tendrá que ser en remoto por necesidad, y las empresas tendrán que crear un ecosistema híbrido que atraiga y un menú a la carta para que los profesionales puedan elegir.

Para Javier Blasco, director de The Adecco Group Institute, la solución que implica un sistema de verdadero teletrabajo desembocará casi inevitablemente en la flexibilidad que lleva a la personalización y a las relaciones laborales a la carta y a medida.

Álvaro Álvarez, secretario general de Manpowergroup España, cree que “la semana de cuatro días no es prioritaria para la gente. Lo que se demanda sobre todo es flexibilidad. Y poder elegir la hora de entrada y salida. Organizarme para no tener que destinar tiempo improductivo en transporte, comida… Que todo eso no te robe tiempo de calidad”.

Añade que el verdadero teletrabajo implica cambiar modelos de gestión y “gestionarnos por proyectos. No habrá salarios. Te pago por proyectos. Eso es lo que exigiría un sistema de verdadero teletrabajo. El futuro son sistemas híbridos en los que todo convive, y cuanto más flexibles sean las empresas para encajar esa flexibilidad que se exige, mejor”. Añade que “hoy se están enviando globos sonda sobre los modelos hacia los que vamos, cuando en realidad no sabemos qué modelo seguir”.

Javier Blasco habla de medios y recursos para teletrabajar, de responsabilidad y confianza para asegurar el verdadero teletrabajo: “Que cada uno sepa dónde es más productivo (ahí entra en juego la confianza), que existan relaciones laborales a la carta y que todo eso se regule”.

Qué dicen las empresas

Por lo que se refiere al modelo de semana de cuatro días, son conocidas las reticencias de las empresas. Además de la cuestión del salario (suena a algo muy lejano e irreal pensar que pueda reducirse la semana laboral sin reducir el sueldo, porque para que esto sucediese, en cuatro días de trabajo debería producirse el mismo resultado en cinco, o más) algunas compañías argumentan que se plantea un problema de organización para cuadrar nuevas jornadas de trabajo, sobre todo en pymes que tienen mucho más difícil la adaptación de jornadas por tener normalmente plantillas más ajustadas.

Además, hay sectores e industrias que por la tipología de su trabajo tie

Más que con salarios, nos pagarán por proyectos: esa es la base de un sistema realmente flexible

nen que trabajar 6 o 7 días a la semana. Para estos sectores, este cambio implicaría un incremento de costes que sería especialmente gravoso en tiempos en los que la economía es frágil. Requeriría tiempo y un gran cambio cultural.

Cabe preguntarse además si nuestro mercado laboral reúne las condiciones necesarias para implementar esta semana laboral de 4 días, y algunas compañías dudan de que esta semana reducida implique realmente una mejora en términos de conciliación o bienestar. El temor es que concentrar la misma carga de trabajo en un tiempo corto aumente el estrés y la presión de los trabajadores.

La diversidad de perfiles es otro obstáculo. En determinados puestos el trabajo se realiza por turnos las 24 horas del día los 365 días del año, y esto complica la implantación de esta semana de cuatro días. Conviene atender a los diferentes casos y sectores, a los distintos puestos de trabajo y sus requerimientos, que existan objetivos medibles y realistas.

Esta casuística también debe aplicarse a lo que consideramos verdadero teletrabajo: Álvaro Álvarez recuerda que “no todo el mundo puede teletrabajar. Hay sectores y puestos en los que esto resulta imposible. Y hay que preocuparse además acerca de cómo ha vivido la mujer respecto del hombre este confinamiento. Quién estaba en el salón y quién estaba en la cocina”. Alberto Novoa, aunque partidario de este verdadero teletrabajo, también advierte de que “no todos los sectores pueden acogerse a la semana de cuatro días, pero tampoco al verdadero teletrabajo. Hay que analizarlo y ver en qué puestos y sectores resulta viable”.

Margarita Fernández, socia de laboral de Baker Mckenzie, explica que “la semana laboral de 4 días está aún en fase piloto en Suiza, Bélgica o Reino Unido, donde se analiza todavía la posible pérdida de productividad y lo que tiene de positivo en términos de conciliación y equilibrio”.

Para Fernández, esta semana de cuatro días “es una medida más en el conjunto de acciones para lograr la flexibilidad que todos queremos”.

Recuerda que a mucha gente tampoco le encaja el teletrabajo y concluye que “al final, no se trata de imponer una u otra. Las empresas con sus proyectos piloto analizan si funciona la semana de cuatro días como una medida más y el trabajo –una medida estrella sin duda– puede combinarse con otras”.

Flexibilidad y tiempo

En todo caso Álvaro Álvarez sostiene que “levantarse a las 7 de la mañana para estar a las 9 en la oficina; comer en 20 minutos y salir a las ocho de la tarde con una hora de camino para llegar a casa… Es una vida que ya muy poca gente quiere”.

En realidad, los expertos otorgan cada vez más importancia a la hora de escoger un candidato a factores como el commuting (el tiempo de viaje hasta el lugar de trabajo), que tiene un impacto grande en todas las formas de rotación. Las investigaciones revelan que un tiempo de viaje de más de 45 minutos aumenta la probabilidad de que un candidato escogido termine yéndose de la empresa, y el impacto es mayor en los puestos con sueldos más bajos (mucho más ahora que los precios de la gasolina se disparan).

Ya es posible identificar ciertos factores que se relacionan con el riesgo de fuga temprana, o que predicen qué candidatos tendrán una antigüedad superior a la media, y algunas empresas son capaces de predecir la rotación de sus empleados con una precisión del 95%. IBM afirma que su programa de desgaste predictivo, desarrollado a través de su plataforma de inteligencia artificial Watson, puede pronosticar si es probable que un empleado se vaya en los próximos seis meses con una tasa de precisión del 95%.

Los resultados del último estudio Future Forum Pulse, publicado a finales de abril por el consorcio de investigación de Slack, indican que la flexibilidad de horarios es más importante para el personal que la flexibilidad de ubicación. No se puede obviar la deslocalización, ni la importancia creciente del modelo de trabajo asíncrono, que implica una relación laboral en la que las personas se comunican en momentos completamente diferentes del día y no se espera una respuesta inmediata, ya que permite a los equipos colaborar y trabajar juntos, pero en sus propios horarios.

Ya no es posible asociar el hecho de ver físicamente a la gente en el trabajo a la disponibilidad que tienen esos profesionales. Interactuaremos con gente que estará fuera de la oficina y trabajaremos con gente físicamente lejana, incluso en otros países.

Javier Blasco cree que la cuenta de resultados debe soportar todas estas medidas: “Hay que meter en ella el coste de rotación y el de no retener el talento”. Considera que “la semana de 4 días es viable en casos muy excepcionales, como el de la neozelandesa Perpetual o la jienense Delsol. Donde se puede llevar a cabo, la semana de cuatro días implica una retribución emocional que es difícilmente tangible”.

El director de The Adecco Group Institute recuerda que “hay generaciones dispuestas a cambiar de empresa y de trabajo a la mínima de cambio, por lo que implantar soluciones de verdadera flexibilidad resultará clave, y los departamentos de recursos humanos tendrán que buscar fórmulas de flexibilidad que eviten la rotación, pero atendiendo a la cuenta de resultados de la compañía.

Blasco sugiere que “hay que entender de otra manera el salario emocional. Cuando alguien se va de una organización es porque ha encontrado otro proyecto más atractivo o porque quiere dejar de trabajar como lo hacía antes. Las empresas deben plantearse en serio la marcha de profesionales críticos, y deben perseguir un modelo de flexibilidad que aproveche la tecnología; en el que se conozca a la gente y se sepa si los profesionales que trabajan en la organización quieren 4 días a la semana o dinero...”.